供应链绩效评价与业务管理的持续互动

对企业而言，利用量化指标衡量营运与管理的需求无所不在，举凡财务、生产、稽核、销售、营销效益等，都需要搜集分析相关数据资料，如：销货收入、营业成本、生产线效率，平均每位作业员贡献度、产能、出货速度等，才能多维度地从企业各种活动产出，鸟瞰企业的运作现状，并预估发展前景。

身处在这个激烈的竞争时代中，企业莫不重视以最精省的成本，最有效率的资源布局，创造最高的效能、速度与反应力等绩效，这也是绩效管理备受重视的原因，而量化指标即是企业进行绩效管理不可或缺的工具，尤其是让管理者可藉由各种指标背后的意义，诠释营运与管理的绩效，再针对问题对症下药。指标以量化方式客观呈现某现象（如：身体健康、驾车、获利、业绩等）目前的状态，并藉由指标进而了解、分析、掌控、改善、追踪这些现象。

绩效管理最主要的目标，即是希望不断提升各种绩效，为企业带来实质竞争优势。而从整体营运来看，供应链管理绩效的提升为近几年来企业投注最多心力的部分，无论是进行企业流程改造（Business Process Re-engineering, BPR），或是导入相关信息系统，皆是企业希望从原物料的寻求开始、到生产规划排程、制造产能的提升、在交货期限完成、增加库存与现金周转率、临时插单、至客户端及时达交、客户服务、退货或维修等，都能够达成效能、速度、反应度，以及客户满意度等绩效，并且在财务上获得正面报偿的明证。

目前全球供应链管理解决方案市场的蓬勃，以及企业的采用情形，亦可发现供应链管理绩效的改进与提升在企业营运中所扮演的重要地位。根据AMR研究机构之调查，至公元2005年底，全球供应链管理市场规模将约为210亿美元，亚太地区的成长率冠于其它地区。就产业别而言，以高科技电子产业为最主要采用者，主要原因为，此产业对于如何快速响应市场需求以及实时交货需求最为迫切，并且编列大笔的预算购置相关软件；此外，消费性产品制造业﹙如食品、日用品等﹚与汽车制造业，以及物流业，基于对其上下游之间互动效率之重视，虽然在整个供应链管理改善的投资策略较为保守，但预料方案导入将会愈来愈重视。

中国正成为全球制造业枢纽，完善管理供应链等于是掌握决战关键，因此，供应链管理系统亦成为当今国内企业重视的信息化方案。从上述事实可以看出，透过电子化系统将企业内部流程，以及其上下游之间的互动充分整合，增进供应链管理绩效，提供客户效率好、品质佳的产品与服务，奠定中国在全球制造业的领先地位，提升全球运筹的能力，已经是政府与企业共同努力的目标，而解决方案供货商也积极从中找寻商机。但若只是一味投入而缺乏度量的机制，对于供应链管理的成果预期必然大打折扣，甚至使得时间、财务与人力的投入成为浪费！

标竿是整个供应链绩效与竞争力提升过程中一个相当重要的管理工具，研究机构PMG认为标竿的目标设定是供应链管理进步的关键，提供一个以事实为基础，以流程为中心的方法，一方面呈现出供应链管理之实际状况，一方面又指出不同时期的产业标竿，为绩效较差的企业预示可努力的目标。采用标竿方法改善供应链管理包含几个重要元素：作业策略（Operations Strategy）、绩效目标（Performance Targets & Benchmarks）、供应链管理核心流程（Core Supply Chain Processes）、管理系统与工具（Management Systems & Tools），以及企业组织与决策等。在此架构中，标竿目标等于是供应链改进的指导原则，与供应链管理相关的作业策略

在此，标竿管理展现了几项重要意义：

1、将效益量化，提供管理阶层客观数据评估供应链管理绩效；

2、企业供应链管理绩效的事实，并且藉由与同产业的比较了解所处位置及竞争优势；

3、探究供应链管理问题与瓶颈，具体呈现与最佳绩效的差距；

4、设定供应链管理改善目标，向供应链管理最佳典范学习；

5、提供改善供应链管理时有利的决策基础；

6、以动态方式长期追踪供应链管理改善的轨迹；

六、KPI和绩效管理的结合

将标竿管理中的关键绩效指标与管理结合，将KPI在企业的供应链绩效评价中体现，这在理论上看似简单，但在执行面上却饶富挑战，在此提出几点建议。

1、由管理阶层与高阶主管共同建构供应链管理愿景与目标，且排定目标的优先级，例如：我的企业首先要在一年内减少库存压力，并在维持原有产品水准之下；我的企业要在一年半内降低制造成本等。这些目标将因产业或企业问题之不同而有差异，但都需要高阶主管的认可。

2、取得与供货商、下游通路或客户之间的认同，在彼此信任的基础上建立共同改善供应链管理绩效的目标。

3、根据愿景、目标与共识，制订可用以测量的量化指标。企业可以自行制订，参考国外经验，或是藉助外部专家的协助。

4、随时注意执行面与管理面的沟通，确保管理阶层与高阶主管的方向一致。

5、使用外部标竿作为将来供应链管理绩效提升的准则。

6、确认关键绩效指标所需数据搜集的准确性与完整性。

7、从少数几个指标开始做起，而后再推至其它指标，才不至于因尚未熟悉而退却。

8、了解供应链管理系统和其他信息技术可提供的协助，并善加利用，如：OLAP（Online Analytical Processing）、Query、数据挖掘等工具。

如此才真正的把标竿管理和绩效管理在管理工具上结合实现，企业利用这个工具定期通过评价，对评价结果的分析解读，反馈支持企业的供应链合作和改进策略，支持企业的管理和业务战略调整，使得企业在经营和业务上向标竿企业提升。这个反馈的闭回路企业必须持之以恒，不断根据自身的水平调整标竿企业和企业的目标，持续改进，最终达到形成企业竞争优势、行业领先地位的目的。

供应链管理绩效的提升代表企业整体价值链竞争力的提升，运用关键绩效指标协助诊断、追踪与改进，对于供应链管理绩效的持续改进在理念上与实务上皆有重要意义；而设定标竿则为企业带来一条可以实际前行的路，并时时提供追踪的轨迹与修正的参考。管理需要战略的导向，更需要管理工具等执行层面的不断微观持续改进来，正是"不积珪步，不能千里"。