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柳传志谈创新:历史总是在突破中前行

柳传志谈创新:历史总是在突破中前行 

       

  开篇 柳传志和大历史

  1984年6月30日,中国最高领导人邓小平在会见一个日本代表团时谈到:现在的世界是开放的世界,中国在西方国家产业革命以后变得落后了,一个重要原因就是闭关自守。他告诉日本客人,中国决心打开国门,走上“有中国特色的社会主义道路”。

  这一年,中国的GDP只有3000多亿美元,不到美国的十分之一、日本的四分之一。谁也预想不到,30年后,中国的GDP已远超日本,跻身全球第二;30年后,中国已从资本引进者变身为资本输出者,并扮演着拯救世界经济的角色;30年后,世界500强企业排名榜上,中国企业已卷走五分之一的席位。

  当然,世界500强榜单上,柳传志开创的联想集团赫然在列,这想必也是他在30年前所预想不到的。

  就在邓小平向日本客人阐释“有中国特色的社会主义道路”的那个仲夏,同在北京的柳传志正在中国科学院计算所外部设备研究室搞磁记录电路的研究。这一年柳传志刚刚40岁,月工资78元,全家7口人在一间12平方米、屋顶铺着石棉瓦的“自行车棚”里,住了整整13年。4个月后,“憋得不行”“想改变生活状态,试试自己有多大本事”的柳传志,决定扔掉铁饭碗,下海办公司,联想自此诞生。

  此后,柳传志和他的联想可谓参与了中国商业30年野蛮生长的各个时期,也闯过了诸多关口,这其中包括了城市经济改革初始时的“原罪时代”、中国市场经济甫定时的“灰色时代”、国际资本大潮汹涌时的“泡沫时代”和互联网新思维下的“转型时代”。回顾这些年代,已经70岁的柳传志给了联想“九死一生”的评价。

  今年,柳传志在联想30年之际给所有员工写了一封信,其中有这样一段话:“在这30年中,我们有过无数次要死要活的坎,其中有的是早年间国家计划经济的体制带来的大麻烦,有的是我们战略决策错误造成的苦果,这里面有大量的难以忘怀的痛苦;当然,在这30年中,我们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶峰的愉悦。”

  回看联想成长的30年,虽然一路风生水起,却也着实步步惊心。柳传志总结其中的经验:“要提前开始进行环境的研究,然后提前动手,拐大弯。等到你的企业、行业里边出现问题了,再改就来不及了。”柳传志认为多往前看一步,企业就会多一些生的机会,少一点死的可能。

  30年,联想披荆斩棘,柳传志和他的企业都迎来了中国经济和社会走进繁荣的大时代。和他的同辈人一样,有着家国情怀的柳传志自然不会把眼光仅放在一个人、一家企业上。他对中国的未来抱以热忱的希望,却也藏有隐忧。他呼吁政府进一步健全法制环境,呼吁公平、公正和效率要两条腿前进,就是希望这个国家能够走在一条稳定、健康的发展道路上。柳传志好读历史,平时也喜欢和历史畅销书作者交流,应该也是希望通过历史镜鉴,来丰富自己观察社会的维度,提高自己把握时代脉络的能力。

  毋庸讳言,30年,中国商业取得了令世人瞩目的成绩,中国的企业家也正作为一个新兴群体登上历史舞台,并在社会发展的各个层面发挥着他们的影响。但中国经济在飞速发展的同时,也掉落、积留下越来越多的负面资产:贫富分化严重、环境生态恶化、社会公信缺失。我们发现,在中国企业崛起的同时,在中国企业家崛起的同时,在社会上,却并未同步树立起与时代相应的企业家精神。

  关于这个命题,许多学者和许多企业家自己也在寻找答案。这些答案有些来自中国商业传统,有些来自国外积累的经验,归结起来不外于诚信、创新、以人为本和社会责任。而对于这些条目的内涵,每个人又有每个人的理解和主张。

  这个时代究竟需要什么样的企业家精神?也许在当前的环境下,我们难以得到一个明确的共识。但基于对社会“千回百转”的深刻洞察和企业“九死一生”的切实心得,我们相信,一个70岁老人的见解,对这个时代一定有着重要的参考价值。

  企业家精神之创新

  历史总是在突破中前行

  2000年4月,时任联想台式电脑事业部总经理的刘军将谢霆锋的照片递到柳传志手里的时候,柳传志看着照片惊诧地问:“这个摩登小孩儿怎么能做联想电脑的代言人?”

  要“容新”,更要“喜新”

  多年以后柳传志还经常提起这个情节,谢霆锋当时仍显幼稚的形象与柳传志心目中的代言人形象相去甚远,但刘军给出的解释说服了柳传志:联想的战略方向是互联网,所以必须面对年轻人,而谢霆锋对年轻人有着一呼百应的效应。

  不久,以谢霆锋为主角的联想巨型广告牌,就树立在各大城市的街道旁了。

  事实上不只是谢霆锋,当年《流星花园》中炙手可热的F4,也曾被请做联想的品牌代言人。据当时到上海参加新闻发布会的记者介绍,当F4集体登场时,有年轻的女粉丝尖叫着昏厥了过去。

  对市场的尊重,让柳传志时刻保持着对“新”的兴趣。他看了电影《小时代》,还要求年轻员工与他交流看完《小时代》的感受。他很想通过这部电影,了解那些年轻人的想法。

  让柳传志有所触动的另一个情节是:在中国企业家俱乐部,王健林与马云讨论网上购物的情景。王健林对在场的企业家说:你们谁在网上购物请举手,举手者寥寥无几。之后,马云站起来对坐在会场后面的年轻工作人员说:你们谁在网上购物请举手,结果很多人都把手举起来了,因为那些是年轻人!

  柳传志说:现在社会的发展日新月异,经常会出现以前没见过的现象、以前没见过的思想。对这些不熟悉的现象和思想,不仅要包容,更要充满热情地去积极探知、不断学习。

  事实上,对于了解年轻人,柳传志不只是想了解市场、了解用户,也是为了了解自己的员工,因为不单市场是年轻人的天下,总有一天,企业也会是年轻人的天下。他曾对记者举例说:联想在搞移动互联,看着一些年轻人整天在网上“瞎聊”,也不去系统地学习专业知识。但也许正是这些整天玩游戏、瞎聊天的年轻人,了解人们在移动互联上如何交往,反而能抓到精髓的东西。“所以可能还真的是要靠他们作为技术的主导者,或者说系统设计的主导者。”

  柳传志说:“我做企业这30年来,经历过很多事情,常会有这种感觉:你以为你已经了解了某些规律,你以为你已经形成一套做法,按照这个做法做下去,就会取得成功。但是后来却发现又有新的事发生了,远远跳出了你的看法,你按照以前的思路做肯定是不够的,所以你一定要认真对待每个新事物。”

  创新要想清楚目的

  作为“文革”的经历者,柳传志认为那场政治运动带给自己最大的教训就是:做人不能跟风、不能钻营。这一原则也自然体现在后来他做企业的精神上,即做企业不能投机、不能跟风、不能为创新而创新。

  2000年前后,企业界流行“快鱼吃慢鱼”的思想,但柳传志觉得,事情还是看好了再做。就如自己一再强调的管理思想:确定战略时,一定要把事情想透,想透之后,就要坚决把事情做成。

  柳传志举了联想兼并IBM PC的例子:2004年,联想在成立20年之际,宣布并购IBM全球PC业务。此前,从IBM递过橄榄枝到联想做出最终决定,柳传志带领着他的团队花了半年以上的时间进行研究:IBM为什么要卖?我们为什么要买?为什么IBM做PC亏损,我们能盈利?收购的风险是什么?我们怎么克服……当年,中央电视台询问柳传志这一惊天并购的经验时,柳传志的回答是“想清楚”。

  “今天我之所以不当联想集团的董事长,董事也不当了,就是让杨元庆根据自己的情况,放手去发展。当年杨元庆在并购IBM PC的时候,我自己也非常担心,因为并购如果失败的话,我们饭都没的吃了,对吧?几乎全部的利润全从那儿来的,而联想控股其他业务的利润还没形成呢,所以会非常紧张。但今天就该放手让他发展,各个部分都放开了做。创新本身是要靠人来做的,这个企业怎么能真正做到以人为本,让这些人能够充分发挥力量,这是企业工作者应该努力追求的事情。”

  所以,柳传志认为,敢想,敢于突破,目的明确,然后顺势而为,创新就在其中。

  “你不能天天老把创新挂在嘴上,为了创新而创新,这就可能一事无成。企业为什么要创新?因为他不创新真活不了。比如像农业,我们要按照老规矩做,那就是一片红海,那真是做的苦哈哈!土地流转和确权以后,到底能在科技方面出什么效益,出来以后这个效益怎么能变成钱?你真得按照这个方向去研究才能出东西。所以一个企业创新,无论是技术创新还是企业机制、管理和文化,乃至商业模式的创新,最终结果是要拿业绩来衡量的。”

  同时,柳传志还反复强调,今天的市场变化越来越快,往往是一件事没想好,新的事情又出现了,所以有些事也只能边做边看。马云对他说,要学会自己打自己,让新淘宝淘汰旧淘宝,这些都让自己对创新有了更多体会。

  但是对于创新,柳传志依然保持一种务实的冷静。近期,网络上流传着柳传志为联想控股微信公众账号撰写的一篇文章,文中提到,“创新是让企业活得长、活得好的必要手段,但绝不是充分必要手段。仅靠创新,即使成功,企业会突然呈现威力,然而最后也可能会像在长跑比赛中的选手,中途某一段突然超越对手领跑而光鲜一时,后来又被人超越,甚至因体力透支落到最后。”

  柳传志的目标是:要把联想打造成一家百年老店。

  创新在产品,更在体制和文化

  柳传志说,他在听罗振宇的《罗辑思维》,里面有些想法很怪、很有意思,听了能给自己启发。但他还是表示不能接受老罗的“U盘文化”:“U盘文化可能适合某些人,但整个社会大家不能都做U盘。你看没看这次的亚运会?中国拿了那么多金牌,但为什么三大球一项都不行?就是因为不能搞配合,人人都忙着自己做U盘了!”

  在他看来,做事中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权,这叫“齿轮文化”,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。“做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。”

  2001年,在大多数公司都在进行整合之际,柳传志却将联想一分为二,由杨元庆和郭为分别领衔联想集团和神州数码,而柳传志则带领母公司联想控股,重新勾勒出了联想新的商业版图。同年,在联想充当“总参谋长”角色的朱立南带领一支队伍,白手起家,杀入风险投资领域,13年后,作为联想控股开展投资业务的先头部队的君联资本,投资了200多家初创期和扩展期企业,并将其中的近30家企业推向了上市,已经成为业内最优秀的风险投资公司之一。2012年,朱立南就任联想控股总裁,正在全力推进联想控股新战略的全面实施。“联想控股所设计的这种商业模式,没有一个可以完全对标的企业。”柳传志说。这意味着,联想大大小小的发动机们正在进行着又一轮变革。

  “中国商业实际发展的时间太短了,整个资本主义发展了几百年,而我们经历的时间却很短,许多事情我们都没经历过,都不懂。所以现在的年轻人虽然比我们年轻,但和前人相比,我们也是年轻人。”柳传志如是说,“历史也是不断往前突破前行的,现在也许又是一个大的突破期,在这个时期,年轻人走在了前面。”

  企业家精神之以人为本

  以人为本是目的而不是手段

  2004年3月,一篇标题为《公司不是家》的帖子在网上迅速传播。帖子的作者是一名联想员工,在详细描述了联想正在进行的“残酷”裁员场面之后,他发出感慨:公司就是公司,公司为我做的这一切,都是因为我能为公司做贡献,绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。

  一个月后,在联想新财年誓师大会上,面对台下数千员工,柳传志正式回应了这个帖子,在对作者的感情表示理解,并向被裁员工致歉之后,他更坚定地指出:“从企业发展的角度看问题,从大局的角度看问题,这才是最根本的以人为本,最根本的为员工负责。如果用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。”

  “没有家族的家族企业”

  “我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部,并在当年就把微机事业部做得有显著起色时,我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外,更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久,诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去,会使得你很难做。”

  这段话摘自1994年柳传志写给杨元庆的一封长信,在今年秋天又被人翻出来,在网上火了一段时间,字里行间饱含着他对杨元庆亦师亦父的感情。是年,29岁的杨元庆被提拔为联想微机事业部的总经理。

  杨元庆外表给人的印象是忠厚、内敛、敏于心而讷于言。他25岁那年从中国科技大学毕业后进入联想,从在中关村骑着自行车销售电脑起步,在37岁那年执掌联想帅印,此后又操刀了联想对IBM PC业务的并购。

  然而对IBM PC的整合并不顺畅。2008年年底,联想集团出现巨亏,原因之一是在国际金融危机的大背景下,全球商用电脑需求持续疲软。但这只是个导火索,柳传志认为:其根本原因在于,并购后联想内部的管理和文化出现了问题。

  基于这个判断,2009年,65岁的柳传志再度出山,出任联想集团董事局主席,杨元庆任CEO,形成“柳杨配”。柳传志亲自负责董事会的沟通与协调,并主抓联想全球文化的重塑,以此保障CEO杨元庆没有后顾之忧,能从容领兵作战。

  短短两个季度之后,联想扭亏,自此业绩一路攀升。

  2011年11月,在确认联想集团已经“基础坚实,前途光明”之后,柳传志宣布卸任联想集团董事局主席一职。在给联想集团全体员工的信中,柳传志写道:“在元庆的带领下,联想集团已经建立起了一个优秀的领导团队,他们以主人的姿态全心投入,在为这家公司工作。他们目标高远,坚忍不拔,同时相互信任,配合默契,已经赢得了全体员工的信任。”

  “我现在连董事也早就不是了,对于联想,杨元庆肯定比我负责多了。”谈及于此,柳传志舒服地向沙发里一靠,笑了。

  当然不只是杨元庆,柳传志对联想各个梯队的接班人都有详密规划:“以人为本,就要把领军人物的选择和培养放在一个非常突出的地位。”在谈到这个问题时,柳传志说:“作为一个企业工作者,我希望这个企业能长期发展下去。我觉得要实现这个目标,就真的要有人真心真意地为企业着急,负责任,把它当成自己的企业。以人为本应该是办企业的目的,而不是手段,这点是很重要的。”

  对于选人的标准,柳传志认为最重要的就是价值观认同,这也是他一贯强调的联想高层德重于能:“选领军人物,首先是得核心价值观一致,为什么呢?这个人当真不合适的时候,你能够调得下来。要是价值观不一致,调都很难调下来,会给企业带来很大的震荡或损失。”

  柳传志认为要让企业始终保持健康状态,就必须建立强大的企业文化,也要使年轻员工树立正确的价值观。“做企业一方面要激励到位,但另一方面没有文化配合的激励也不行。你要在企业层面建立起一个更高的文化平台,并吸纳外界优秀的文化,形成一个很强大的势能,这样,企业的价值观就不会被社会上的一些不良思潮所左右。”

  要给马谡们试错的机会

  柳传志好读书,年轻时,他喜欢读《三国演义》《水浒传》等古典名著。2007年的5月,他和联想一批退休的老干部去参观了成都武侯祠。当时“春和景明、郁郁葱葱”,在大家欣赏景色的时候,柳传志却在思考着另外一些问题。参观完后,他写了一篇心得,详述自己对诸葛亮的看法:

  诸葛亮之败,固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素,但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候,一般我们很难看到核心团队成员的决策参与,更多是诸葛亮个人智慧的专断,这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖,广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相高位,工作不分大小多亲历亲为,“自校簿书”,“罚二十以上亲览”,没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才,以致造成“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人,也主要还是让姜维任事,对姜维如何定战略、如何处理内政,尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面,缺乏悉心培养指导。

  柳传志用这篇文章来勉励自己。他说,这件事给他最重要的一个启示是,除了敏锐的洞察力和战略的判断力之外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。

  多年之后,柳传志旧事重提:“那次我到成都去看武侯祠的时候,认为诸葛亮最吃亏的地方,就是没有解决好带人的这个问题,他就是太强调事必躬亲,但是实际上你要真带人干活,却都自己控制、把握着,别人就没法锻炼了。他那时候应该让姜维去主持战局,哪怕打了败仗再进行总结,也是好的。”

  柳传志甚至提到“挥泪斩马谡”的典故:“像马谡,诸葛亮明确规定了你应该怎么做,你没那么做,果然错了,因此蒙受了很大的损失。但其实在某些局部战役上,就是应该让他自己去设计,回来咱们再复盘,这样的话他才会成长。说蜀中无大将,这个话没有道理,前一拨人太强了,老占着这个位置,你让后一拨人怎么有机会锻炼成将材?我坚定不移地相信后面年轻人的智商、才干,绝不会比前面的差!”

  “我一直不认为自己是一个工作狂,好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累,我欣赏他们的成果,也是欣赏我的成果。”柳传志如是说。

  打造一家“没有家族的家族企业”,是这些年柳传志经常挂在嘴边的一句话。“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制和文化保障企业得以传承下去;“家族企业”是指公司最高层必须是有事业心的人,“把企业当成自己的命”。

  柳传志正在为此努力。

  (未完待续)

        作者:于东辉

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