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削减成本并不总是最有效的方法
由于麻木的经济和停滞的市场，过去3年对发达国家的金融服务公司来说毫无快乐而言。投资银行的收费急剧下降；代理商和经销商的佣金在经历无情的下跌之后刚刚开始稳定下来；资
产管理公司在经过上世纪90年代的新资产膨胀以后，旗下管理的资产一直在减少。据统计，全球最大证券公司的收入在2000年到2002年间减少了17%，而纽约证券交易所（NYSE）成员公司的收入在2001年和2002年都下降了20%。
对此，证券公司一般通过削减成本来做出响应。它们减少了预算，对基础设施进行了整合，并解雇了数以千计的员工，其中很多是像交易员和IT专业人员这样的重要人员。在自上世纪70年代初以来比例最大的这次裁员中，美国证券行业在2001年4月至2003年2月间削减了1/10以上的员工，这大约是8万个工作岗位。
但令人关注的是，这些公司并未能因此保住自己的利润。从1999年到2002年，全球金融服务公司的平均经营毛利率从26%下降到15%，而顶级美国公司的表现甚至更差：同期的经营毛利率从28%下降到8%。
很明显，过去古老的解决方案并没有发挥作用。金融服务公司需要放弃“削减成本绝非权益之计”的理念，并且张开双臂彻底拥抱新的运营模式。它们需要实现更高的效率，它们需要发现持久、有效的途径，使自己转变为专注核心业务、快速响应、可变成本和坚韧不拔的公司。
换句话说，它们需要实现随需应变。随需应变公司是一家什么样的公司？对于这样一家公司来说，其业务处理过程与关键合作伙伴、供应商和客户实现了端到端的整合，能够对任何客户需求、市场机会或外部威胁做出灵活、快速的响应。
随需应变对金融服务公司意味着什么？
对于金融服务公司来说，随需应变可帮助其成为一家关注核心业务、快速响应、可变成本和坚韧不拔的公司。这意味着：
首先，公司能够更多地关注那些使自己有别于竞争对手的因素。
例如：一家纯粹的市场调查公司可以为其代理商、经销商客户提供独立的第三方调查结果，这些客户随后会将这些结果提供给自己的零售顾客。市场调查公司还可以撰写按每份报告单独收费的定制报告。
第二，对市场上发生的变化做出更为出色的响应，无论这些变化来自客户、管理机构，还是来自股东。
例如：一个客户的信用评级进入警戒状态，这将给该客户带来负面影响。某家公司的竞争对手在看到这条新闻后拒绝为该客户提供更多的信用额度。但这家公司不是减少与该客户的接触，而是实时调整了自己的定价，在满足该客户需求的同时，也通过风险调整保护了自己的利润。
第三，可变的成本结构使公司能够适应市场需求和产品偏好的波动，同时利用更好的成本结构来改进自己的财务状态。
例如：一家公司与三家随时准备提供服务的不同供应商建立了关系，这些供应商都有能力处理其零售报表。每月，这家公司自动向供应商询价，并确定由哪一供应商处理、打印和分发该月的报表，从而使成本结构和财务具有更灵活的适应性。
最后，坚韧不拔，应对日益增加的内部和外部的不确定性和市场波动——从业务扩张和信用风险等普通的事情，到自然灾害、安全威胁和地缘政治事件等更大的事件。
例如：一个黑客渗透到公司防火墙的内部，自主计算功能几乎立刻检测到这一入侵，虽然可能需要几分钟的时间来确定此次破坏的地点和性质，但系统能够快速以被破坏的数据为中心，划出“防火间距”，从而保证整个系统的安全。
金融服务公司如何实现随需应变？
在金融服务领域，新的业务模型正沿着两个方向发展：一个方向是企业重组，即公司寻求在内部进行改进；另一个方向是行业解构，即通过专业化为关键业务过程提供低成本的服务选择。
为了提高效率，金融服务公司就要打破自己的产品和服务边界，确定并共享公共的企业处理过程，如采购、人力资源管理以及IT基础设施的各个要素，建立行业服务网络。
但事实上，实现这种共享直到最近仍然是很困难的。因为金融服务公司的不同领域不仅是静态的、不灵活的，而且经常需要以人工方式进行处理。
不过，从未来发展趋势看，金融公司将摆脱这种束缚，真正进入随需应变的境界。技术的进步将减轻企业重新配置过程中的摩擦，金融服务公司各个产品线的运营将会更加轻松，这一点对于获得关于客户的一幅统一的视图来说十分重要。
随着协作功能的扩展，公司将有能力把过程共享的概念从最初基于管辖权限的结构推广到一种基于组件、粒度小得多的结构。通过这种基于组件的结构，业务将被划分为多个自主的部分；通过对每个部分进行优化，可以在整体上产生更大的价值。这一结构的粒度使其能够对变化做出快速响应，在需要时可进行重新配置。通过这种业务设计，基于连接组件的各个“功能区”提供的将是运营框架而不是产品。以分销为例，将根据目标客户群对其进行调整，使其能够通过多种渠道提供不同的产品和服务。这意味着，金融服务公司将变成一切以提高客户忠诚度和市场份额为中心的企业。
另一方面，行业作为一个整体将会变得更加网络化。公司将开始实现专业化；它们将选择能够发挥自己优势的更特殊的行业角色——产品开发、分销、风险管理或过程处理，并通过外部或公司内部的其他业务单位补充自己薄弱或非核心的功能。
在大多数金融服务行业，从纵向集成到网络化结构（即“横向集成”）的转变通常从分销开始，因为公司需要为它们的产品寻找更多的出口。紧随其后的是基于规模的交易处理公司，这些公司为其他公司提供交易处理服务——后者认为这类业务不属于那些能够使自己有别于竞争对手的优势项目，并因此希望放弃这类业务。
随着技术的进步，特别是标准的出现，行业将不断提高网络化的程度。分销商将拥有客户界面；而产品专家将根据分销商提供的信息开发产品；大规模处理公司将负责处理所有的管理工作。
最妙的是，能够通过不同的分销商访问各种领先产品的客户不再需要在无缝服务和优异产品之间做出取舍了！而过去当客户和那些纵向集成的公司打交道时，经常不得不面临这样的选择。
在一个随需应变运行环境中，内部单位（组件）最终将与外部供应商在一个平等的基础上进行竞争。公司内部最终将只提供那些外部无法以更廉价方式提供的功能。通过利用最佳组件（无论其来源如何），金融市场公司将能够更快地对机会和威胁做出响应。
因此，公司个体和行业整体的这两种主要趋势将汇聚在一起，成为实现随需应变环境的动力。个体公司将抓住机会突出自己的业务重点，并将与合作伙伴和供应商合作，共同提高企业的效率——在提高自己对其他供应商需求的同时，也提高了其他公司对自己所提供的产品和服务的需求。另一方面，行业解构所形成的更专业化的机构既满足了这种需求，也创造了这种需求，可以提供一家金融市场机构的全部功能——如产品开发或分销。所有这些都意味着，金融服务公司实现随需应变环境的脚步在未来的几个月中将大大加快，而客户将能够同时拥有无缝的服务和优异的产品。
(来源:CCW)
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