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实达能否重生？（附图）

在14年发展中，实达一直是IT产业的巨人，但曾经却是资本市场的矮子。经过了ST的炼狱，实达能否重生？
记者 大海
2002-6-3 10:45:59

4月18日，实达PC生产线正式移师安徽芜湖，是否代表实达的IT产业开始走向全国

产业的巨人，资本的矮子
仅仅是投资失误吗
在最近的一次新闻发布会上，实达集团一个股东私下告诉记者：当年创业时投资的20多万元，现在已经赚了1个亿。对于那些最初的创业者，实达电脑（股票代码：600734）这支股票已经给了他们足够的回报，但对于大多数股民来讲，并没有获得太多收益，相反，却是ST的心悸。
1999年，实达集团主营业务收入超过23亿元，比上年增长24%，但合并报表后却亏损5500万元。
年报中把亏损原因归结为三个：产业升级的压力、经营成本过大、VCD项目亏损。不过，这些解释真能代表实达电脑亏损的全部原因吗？有没有更深层次的问题？关于公司内部管理和企业法人治理结构方面的问题，年报中提之甚少。1999年年报始终认为，实达集团的亏损原因在经营层面上，而非管理层面上。
可想而知，实达这样一个在高科技光环下高速发展走过来的企业，突然年报亏损，在产业界引起的震惊有多大。在预亏消息发布后短短两个月，实达电脑股价就从最高的19元缩水到15元左右。
2000年，实达集团继续亏损，这次是2.6亿元。实达电脑也成了第一个戴上“ST”帽子的高科技企业。
沉默，意味着什么
作为IT产业巨人的实达，却一直是资本市场的矮子。尽管早在1996年就先于大多数IT企业上市，但在资本市场，实达并没有很好地发挥其产业优势。
“很多上市公司为了戴上高科技企业的光环，纷纷兼并重组外来的IT业务。而实达已经有现成而丰富的IT产品线，为什么不通过对这些资源的重组让投资者获得收益呢？”一直研究上市公司国有股转制的实达现任总裁蔡晓东，早在1998年就有这样的疑问，当时他就听媒体说过：实达是资本市场上一座沉默的金矿。
实达集团前总裁贾红兵也曾经在不同的场合向媒体的朋友暗示: 实达电脑是一只蛰伏的绩优股。2001年中，他上任总裁时，就有很多朋友买了实达电脑股票。
但2001年，实达还是经历了史无前例的震荡: 股票被ST、一年三任总裁、裁员10%，加上当年IT大环境的空前低迷。不过这些磨难都没有把实达扳倒，在生存危机的挑战面前，实达显示出了极强的生命力。那么，是什么原因导致产业生命力依然如此顽强的实达集团陷入了资本的“困境”？
所有者缺位
产业投资出身的蔡晓东，对实达近两年经营不善的根源有自己的结论：“在实达，因为所有者缺位，经营成本无限增加，结果导致严重亏损。”
所有者缺位，与实达的发展历史有关。
1988年创业伊始，实达员工就持有公司30%股份，是第二大股东。1996年上市后，实达员工通过实达集团工会法人持有上市公司股份，还是第二大股东。另外两大股东是国有企业，在管理决策上一直不到位。这样，既是所有者又是管理者的实达高管们，成了事实上的实达决策者。这种情况一直延续到叶龙时代晚期，创业者叶龙也曾经身兼董事长和总裁两职。
在公司经营比较顺利且有可观利润分红时，所有者与管理者的矛盾并没有凸显出来。当出现经营问题甚至亏损时，问题就来了。以前，很多人把实达问题归结为大股东之间的争吵，事实上，所有者与管理者的矛盾才一直是困扰实达的核心问题。
前总裁叶龙在位时，就有股东说“叶龙很牛”——他既是大股东，又是总裁，当然说了算。实达的“总裁文化”也就是在这时候形成的。不过，“董事会不如总裁说了算”的尴尬，不能完全归结为叶龙一人的责任，实达人情结之一的创业者情结，在其中也起到了作用。
叶龙的努力
上市后的实达有了足够的资金支持，叶龙采取了全面出击的扩展战略，也就是从这时起，实达规模上的急速膨胀和原有体制间的冲突逐渐加大，直至一发而不可收拾。叶龙的接替者贾红兵上任后曾吃惊地表示：“自1996年上市以来，实达集团融资并不多，但由于过去几年的盲目投资，已经有大大小小几十个企业，基本上都在亏损。我上任后，才知道有的企业以前甚至从没听说过。”
更致命的是，在急速扩张之下，各子公司各自为政的现实更使企业管理严重滞后。后来有人指出，实达集团在相当长的时间内，管理子公司时，靠的几乎是领导者的个人威望。
叶龙决意以毕其功于一役的方式解决“资源分散”问题，1998年年底，麦肯锡的“进驻”就成了自然之举。有人说，实达求助麦肯锡是叶龙释放权力、引进程序的一种“自救行为”; 也有人认为，叶龙的资源整合是为了结束实达旗下各子公司“群龙无首”的割据局面。
可惜的是，后来引发广泛争议的“麦肯锡兵败实达”，完全掩盖了实达当时本身的制度沉疴。

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