题记：目光短浅的人只追求短期利润，他们充其量只能称作股东，本文中提到的CEO们才是真正不怕火炼的金子,熠熠生辉。他们在过去25年中创造的不菲利润足以傲视天下群雄。

当今世界推崇经营之道的比比皆是，包括《首席执行官》在内的很多出版物都在鼓吹自己评出的“年度顶级CEO们”是多么优秀，但是《首席执行官》杂志的评选标准是与众不同的，其它杂志经常以短期效应作为评判标准，最后选出一些名不符实的人——例如安然（Enron）的肯·雷,泰科（Tyco）的丹尼斯·克兹罗斯基和世通公司（WorldCom）的勃尼·埃伯斯，这些前任CEO们最后都被证实是欺骗股东的高手。

提高公司的市值并不是一件困难的事情，难的是要想在很长的一段时间里一直保持稳中有升的态势。《首席执行官》的评选是通过计算每位CEO在其任期内对公司市值的贡献得出的（计算方法见附录），该计算使用的公式是由纽约的全球顾问公司Stern Stewart & Co开发出来的。以1975年为初始年限，任何一位在此期间帮助公司增加了市值的人都有机会参与评选，但只有佼佼者才能榜上有名，不管他获得此成绩所花的时间是5年还是20年。结果显示很多CEO都在其职位上呆了大约8年之久，如图所示。

·不同的成功之道

想从这个多样化的名册所列举的商业领导人中寻找出普遍的“真理”（共同的头绪）绝非易事。没有哪个单一的经营之道可以独占熬头。美国速递公司的哈为·格拉勃偏爱“重新设计”，法扎制药的比尔·史迪瑞坚持着“核心能力”，而通用电子的杰克·威尔克和强生公司的拉尔夫·拉尔森却喜欢质量的6Sigma规则。史迪瑞和拉尔森走向成功所采用的市场策略根本就是大相径庭的，史迪瑞将公司的焦点集中在药品上，而拉尔森却着重于的药品、生活消费品和医疗器械三部分业务的平衡。“很多人劝我不要那样做，因为在90年代，药物一统天下的模式很风行。”拉尔森说。

正如现在的世界都十分害怕大交易（暗指并购之事），该名单上的大部分公司都是逐渐成长起来的，仅有少部分公司是通过大规模的合并获得成功。2000年，史迪夫·凯斯收购时代华纳的举动为美国在线的将来打下了坚实的基础，同一年，法扎制药收购了华纳-兰勃特,史迪瑞认为这是他职业生涯中具有决定意义的一刻，而花旗集团的CEO桑迪·威尔则是一位地道的并购专家。

这些顶级人物的性格特征各不相同，外向的和内向的，傲慢的和谦逊的，无法用单一的类型来归纳。“只要想想哈里·杜鲁门和温斯顿·邱吉尔，玛格丽特·撒切尔和富兰克林·罗斯福这些曾经叱咤风云的政客们，你就会明白并没有‘具有某种性格的人就一定会成为伟人’的定论。”史迪瑞说。这位法扎制药的前CEO在许多年以前就相信人员管理是没有定式的，如果按照所谓的性格特点来对号入座同样是一个错误。史迪瑞早年管理法扎制药的一个小部门时，想制定一个更为系统的升迁职员的办法。“我们雇用了一个心理学者，让他勾勒出有可能成为杰出管理人员者身上所需要具有的至关重要的性格类型。”史迪瑞回忆道，“他提出了一系列的品质和一个用于预测的测验，但是政府以该测验歧视少数人为由禁止我们执行。为得到政府对该测验的通行证，我们不得不保证测验的结果只用于预测而不具任何实际效力。知道结果是什么吗？测验的结果和实际情况根本是风马牛不相及的！因为，你永远都不会知道当一个人接受了管理职务后他会怎样去工作。”（译者想起前不久看的一则招聘广告，广告上说只招聘O型血，B型血的人，因为他们性格温和。） 甚至坚韧不拔的个性也不是CEO成功必备的先决条件。Medtronic前任CEO威廉·乔治认为在他的管理生涯中最意味深长的事情是有一次他写信给员工们，感谢他们在其妻子患乳腺癌进行化疗期间给予他的支持。“我写的是角色互换后，处于被支持的地位胜于处于领导地位的感受。”乔治回忆说。“第二天我收到400封电子邮件，而且现在一直会收到关于那封信的电子邮件。这个事实表明CEO可以表现得和普通人一样。”

·客户为王

虽然这25个顶级人物存在很多不一致的地方，但是也出现了不少共同的模式。他们每个人都同意令顾客满意的观点。看来成功的经营者总是密切关注顾客的需要。

1992年，刚刚走马上任，担任惠普CEO一职的卢·普拉特有些烦恼，因为有许多愤怒的顾客喜欢打电话到他办公室。一开始，他有点不耐烦，因为公司的决策者应该把精力集中在更为重要的事情上，而不是听顾客们抱怨。直到有一天他的助理提醒他这些电话的内容可能会成为有价值的信息来源，他才意识到自己的偏颇。普拉特说：“我立刻认识到她是对的，这些人如果不是特别不满意是不会给CEO打电话的。于是惠普成立了一个直接听命于我的特别小组来处理这类电话，并将它们分门别类记录在案。”最后，惠普依据这些电话作出很多关键性的决定，包括改进打印机样式，使得操作方式更友好，以便于用户使用。

在《首席执行官》杂志评选出的1978—2002年度世界前25名财富创造者中，认真倾听顾客的意见是公认的一项关键策略，拥护的程度相当高。

卢·郭士纳在IBM任CEO期间就因花大量时间和顾客在一起而与众不同。他走遍世界各地收集不同地方的客户对公司的看法，并据此相应地改变公司的经营策略。1993年，郭士纳刚接任IBM的CEO时，公司为了能够在和苹果、微软这样的公司的竞争中具有快速的反应能力，决定将公司分割成更小的、具有自主权的单位。但事实证明这是客户最不想要的事情了。顾客欣赏IBM，是因为IBM能够提供“完整的解决方案”--用整体的方法解决客户公司所有的计算需要。郭士纳认识到分裂公司将使IBM丧失大部分的市场优势，因此在他任职的早期，他集中精力将那些分开的小组重新"缝合"起来。

花旗集团的威尔曾经说过他成功的一个重要因素就是叫他的秘书不要拒听顾客的任何一个电话。后来随着威尔的时间越来越紧张，这项命令实施起来非常困难，以至不少人认为这一变化使得这位传奇人物的业绩大打折扣。

“身为CEO很容易处于孤立的境地，”普拉特说，“因此你不得不迫使自己不断地和员工及顾客对话。特别地，和顾客相处时，如果你不先行动起来，就会出现问题，他们当中的大多数将保持沉默，甚至会使用双脚来投反对票！”

某些时候，关注顾客意味着发现新的契机。惠普将本世纪90年代的发展归功于是着眼于低端市场的基础上，为大众消费市场提供小型、廉价的打印机和复印机。Home Depot公司发现从核心DIY模式的顾客群中分一部分精力出来，将会有新的发展机会，这样通过增加一些新的家居设计室就可以吸引新近富裕起来的倾向于雇工人来完成房屋装修的家庭。为了吸引专业的承包商，Home Depot开始为销售量大的交易提供较大的折扣。