Sybase中国区董事总经理冯星君在办公室里挂了一幅字：“回首一片风雨飘摇”。　　1989年，冯星君怀揣10万港币的启动资金到中国创办Oracle中国公司。“那时总部只把中国看成一个第三流的市场，Oracle中国在总部说话根本没有份量，更别提什么资源配备，只能闭上眼睛，一声不吭地自己干。”
　　当时，Oracle数据库的盗版产品在中关村卖2500元人民币一套。而一套相同的正版产品在美国市场卖到1700美元。显然，在中国市场做生意不能沿用老美的游戏规则。“山高皇帝远”，冯星君因此获得了一定的自由度，把每套的价格降到跟盗版的一样，当时合500美元一套。同时，他设法说服总部让他在中国进行产品的本地生产，一来可以降低成本，二来生产多少、卖多少完全由他决定。　　　>>动态的市场 动态的中国区

从单打独斗到被大中国区收编，Oracle中国区的变迁过程非常典型。大中国区和中国区只是市场发展到一定阶段的产物。由内地、台湾、香港公司组成的大中国区，随着港台市场空间的缩小，已经越来越依赖内地市场。在同一区域设立两层管理机构，大中国区和中国区合二为一是必然趋势。在这个趋势下，Oracle的变动是大中国区直接运作的结果，而微软的变动则是总部直接插手的结果。
按照庞伯华的解释，大中国区的价值，在于充当总部或亚太区与中国区之间的桥梁。港台市场发展较早且成熟，港台经理人比较熟悉跨国公司的做法和文化，训练有素，同时也比较熟悉中国文化，由他们组成的大中国区桥梁应该能够发挥更多的增值作用。　　　>>曲折的二合一

　　惠普公司考核高层经理的指标有四个：一、硬指标，中国公司的财务指标；二、员工满意度；三、全面客户体验；四、管理效率。
　　围绕着这四个考核指标，同时任中国惠普总裁和企业系统集团中国区总经理的孙振耀的工作就分为两部分：中国区事务和企业系统集团中国区业务。
　　惠普四大产品线形成的四大集团（企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业与支持服务集团）在中国区也是独立运作，但它们在财务、行政、企业发展、品牌形象上是统一管理的。对其他三大集团的业绩考核，营业成绩当然是硬指标，但管理过程的评估也要参照总裁的信息反馈。显然，这样的管理机制，对开展横向协调工作非常有利。　　　　>>中国区的“妈妈”

　　上海宏能软件有限公司董事长兼总经理、原SAS中国区总经理张少华认为，中国区的作为，取决于中国区总经理本人。总经理需要了解本地市场，更需要把本地市场的特殊性按照老外的思路翻译成他们能接受的观念。比如，老外很忌讳特价或打折的字眼，认为这是不诚实的做生意手法。谁通过这种手段做生意，谁就没有诚信，不能把重要的权力交给他。
　　张少华曾经在中国打过一个单子，需要总部给特价，他的处理方式就很巧妙。 “这不是让价。”他对老板说，还给老板列出一串数字：IBM在中国广告投入多少钱、给渠道返点多少钱，SAS在中国有这些投入吗？IBM花重金请国外客户到中国现身说法，SAS有吗？既然SAS在这几方面都没有投入，而这个客户却愿意“吃螃蟹”，为什么不能把这些省去的成本从软件价格中适当扣除？而且，客户还愿意在应用成功后作为成功案例召开现场会，这样的会应该由SAS资助吧？这笔资金你是愿意从软件中事先扣除，还是愿意到时再给人家现金？老外非常信服这种算法，于是痛快地答应了。　　　　>>总裁的弹性