“我接到解聘通知的时候非常唐突。”这是杨良对记者说的第一句话。
　　2003年12月19日，在公司2003年的最后一个业务例会后，杨良被他的上司Steve LAI留了下来。Steve LAI提出要解聘他。
　　Steve LAI给出了两个解聘他的理由，第一是杨良在一段时期以来不太尊敬他，第二是杨良的一些国外同事发现与他难于相处。
　　“这绝对不是真正的理由。”杨良说。
　　2002年6月底，Steve LAI给杨良打了一个电话，叫他过去帮忙做一个新公司SGI，当时Steve LAI刚刚上任SGI大中国区总裁两个月。
　　之前Steve LAI在IBM工作近二十年。杨良是他的同事，2000年年底，杨良离开IBM时为IBM本地员工中级别最高者之一（Band 10）。受到Steve LAI的邀请，2002年7月28日，杨良正式加入SGI，任SGI大中国区北京代表处总代表兼北方区总经理。
　　“从传统的思想来说，Steve LAI招聘了我，给了我不错的工作机会，他是业界元老，又是我的老板，我应该很尊重他。”杨良说。
但是，半年以后，“我觉得他渐渐地失去了他人的尊重！”
　　杨良告诉记者，在工作中，Steve LAI总是为了自己的利益会干出许多不合规矩的事情，甚至是违法的事情。杨良相信Steve LAI所说的不尊重，就来自于他对Steve LAI的许多违法违规行为的不苟同。
　　“既然如此，为什么在他知道你不与他‘合作’的时候就把你开除了呢？”
　　对于这样的问题，杨良认为他贡献了SGI大中国区接近一半的业务，一旦他被解聘，将会危及整个区域的业务，自然这对于Steve LAI来说也不是好消息。
“Steve LAI之所以选择在12月份的时候解聘我，那是因为2003年12月31日，Steve LAI将离任。”杨良说。
　　按捺不住的杨良12月21日给Steve LAI发信说，解聘“这事关我的个人名誉和尊严，所以你就别指望我会轻易接受你的决定。”杨良希望Steve LAI能静悄悄地收回决定，“就让我们假装过去什么都未发生，今后也同样什么都不曾发生。”同时杨良也明确表示“一旦你决定继续往前走，一切都将不能再改变回来。”
　　12月24日，Steve Lai找杨良谈话，并收回他5天前的决定。
　　“这次谈话，他给我的解释都是这个事件是个沟通上的误会！但这都是在上周末他与Steve LAI、Susan SAVICH、Bill LAROSA电话交谈后给出的”。杨良感到这个事情已不是那么简单了，他相信，Steve LAI已经说服了Bill LAROSA。Bill LAROSA是SGI的高级副总裁和ICON（亚太/日本/南美）大区主管，是Steve LAI的直接上司。而Susan SAVICH是SGI在ICON的人力资源主管。
与此同时，杨良开始经历舆论的压力。
　　“在业界被开除，一般都会被认为，这个人要么是人品有问题，要么就是业绩不好。我的业绩是众人都认可的，有人就开始怀疑我的其它方面了！”
　　杨良说，5天前被宣布解聘，5天后有叫自己继续干，这是很不严肃的事情。更恼火的事情是，发布准备被解聘的消息后，甚至有公司内部人在员工面前公然宣称“杨良已被Steve LAI干掉了，现在北京分公司乱透了”。这导致了很多人打电话给他询问实情。
　　这样的伤害让杨良无地自容，他觉得自己在业界多年的努力而建立的良好声誉都被毁坏，这将会对于自己未来的职业生涯产生负面的影响。
　　但他看不到公司态度的转变。“于是我开始了有计划地将所有的谈话录音和将所有往来的邮件归档，而且要求公司赔偿以弥合创伤的想法开始形成。”杨良说。
　　杨良相信自己的将会面临一个持久战，他自己设立一个艰难的目标：每周跑一个马拉松距离。“这会让我更加有毅力为自己讨说法！”杨良对记者说。全文

　　针对杨良叙述的和SGI的解聘纠纷，记者试图听取SGI方面的相关看法，和对杨良所叙述事实是否认可的意见，但是被拒绝了。
　　 2004年4月22日，记者致电SGI委托的处理杨良与其解聘纠纷的Baker & McKenzie律师事物所北京代表处马军（音）律师，于是有了下面的对话：
　　《雇主周刊》：你好，我找马军。
　　马军：我是！
　　《雇主周刊》：你好，马律师，我是雇主周刊的记者，我姓杨。
　　马军：你说！
　　《雇主周刊》：你现在代理SGI的法律事务，是吧？
　　马军：你说，你具体说！
　　《雇主周刊》：我们最近接到线索，我们知道SGI北京的总经理杨良被解聘的事情。我想请你谈一下这个事情的看法？
　　马军：哦，对不起。我可能不便于给你说。
　　《雇主周刊》：你就告诉一个你的传真号，我把我的这些东西（采访提纲）发给你，让你看一下吧？
　　马军：给我看一下干嘛呢？
　　《雇主周刊》：我们了解到SGI现在是委托你在代理这个事情。
　　马军：这个怎么了？
　　《雇主周刊》：我就想了解一下SGI方面的看法。我想核实一下，他提供的资料的真实性？
　　马军：这个你从别的渠道获取吧？
　　《雇主周刊》：为什么呢？你现在不是代表SGI公司吗？
　　马军：你有法律常识的话，你知道律师是要为公司保密的。让司法机关来咨询我吧！
　　然后对方匆忙挂断了电话。[评论]

　　从人力资源管理的角度而言，公司解雇员工并非不可理解，只是要注意以下几点：
　　1. 解雇权在于谁的问题。
　　直线经理对于解聘员工是决定权还是提名权，在不同的公司有不同的规定。一般而言直线经理的权限是提名权，而非决定权，这是为了防止决策片面出现不公正偏差。但在特例下也可以实行直线经理直接解聘决定权，尤其是对于业务相对独立的业务单元。SGI公司中国区总裁作为该公司在中国区的代表，离本部较远且用人环境与本部完全不同，业务关联性也不是很大，其拥有人员决定权并不违反人力资源管理的做法。
　　当然，对直线经理的这种权限需要有一定的监督和制约，也不能完全由着直线经理的主观意志，而应该有客观的解雇限制条件，以统一公司行为。
　　2. 劳动合同解除的法律问题及补偿。
　　解雇员工有两种情况，一种是由于雇员出现了违反劳动合雇佣时的约定导致劳动合约失效的情况出现，比如雇员有约定的违规行为等；一种是由于公司原因导致劳动合约不愿意或不能再持续的情况出现，如公司经营调整或上级主管原因等。第一种情况出现时，公司可以做出解聘的决定，并不给予补偿。但第二种情况出现时，公司应该给予补偿。本例中看来可能属于后一种情况，这就需要企业认真对待。
　　劳动合同是公司与员工个人签订的书面合约，由法律来保障其效力，并约定双方的补偿成本。员工在与公司签订劳动合同时，其实也是在与公司订立心理契约，这个契约就是员工以该合同条件进行预期回报，并以此作为对待工作、对待公司的基本判断标准。
　　作为在中国经营的外资企业，必须认识到中国员工的心理模式，从而制定出符合中国员工特点的人力资源管理制度，提高管理效率。
　　3. 解雇员工的理由必须是相对客观的。
　　公司可以提出解雇员工，但其理由应该是客观的，而不是随意编造并会给当事员工带来负面影响的。如果解聘理由事实不正确，并可能对员工造成今后就业的负面影响，员工当然有权利维护自己的权利。
　　本例的情况看，SGI提出的解聘理由确有些牵强，是一种比较含糊的说法，无法推断其准确性，对当事员工也确实会有些就业影响。而且由于它前后提出的理由并不一致，这又给人留下印象，即公司关于该解聘的随意性。鉴于公司与员工之间的强弱势地位，在员工不服的情况下公司应该举出明确的例证。至于当事员工提到的违规操作及报复问题，如果公司进行了违规操作，并涉及到法律问题，当事人可以举报。如果确有证据证明当事人受到不公正对待，公司应该给员工一个公正的说法，而不能含糊其词地不了了之，这也是对公司诚信的一种尊重。
　　4. 投诉及其处理流程。
　　面对员工的投诉，公司必须有一定的处理流程，确保投诉员工得到公正待遇，但公司不能无限地进行投诉循环，要注意解决冲突的成本和冲突的影响。一般而言越级高层的裁决是最终裁决，如果对投诉结果不满意的话，只能对越级高层本身的裁决行为进行再越级申诉，并要求有客观的理由，而对原投诉事项本身不能进行再申诉。这是为了提高解决冲突的效率。SGI在此事的处理上从参与部门和人员来看，已经具备这样的反应流程，其处理过程并无问题，至于事项本身的公正性外部人士就不得而知了。（北大纵横管理咨询公司副总裁 陈江）

　　一个中国人的尊严值多少钱？
　　SGI的答案是28万元。
　　也许，这个世界每天发生的“误会”太多了。他们为一个“误会”——而且是和一个中国人之间的“误会”支付这样的数额已经足以摆平一切问题了。
也许在一般人的想象中，一个在目前世界上最强大、最发达的国家新近诞生的新兴的尖端产业的跨国企业，在经营管理体制上也应该是最优秀的、没有瑕疵的；也许在SGI的管理层，抛出28万元，就已经是他们最有诚意、也是最后底限的表态了——甚至在他们的潜意识中，这对一个雇员，尤其是一个中国雇员，已经是一种慷慨的施舍。
　　但是杨良并不这么认为。
　　北京市朝阳区人民法院已经受理了杨良的诉讼，所以究竟谁是谁非，很快就会有法律的判决，我们也不必在此妄下结论。但是，从我们目前了解到的大量的第一手材料，从我们目睹的杨良为尊严而战的决绝与执着，以及SGI方面强硬回避的态度，却不能不引发我们的深思。
　　杨良的要求过分吗？为一个草率得近乎儿戏的退而复留的决定要求一个解释，为一个业绩卓著、品行良好的主管被“莫须有”的理由解聘讨一个说法，这个道理天经地义得恐怕连秋菊这样的村妇都懂得。甚至杨良提出，只要SGI说明情况，表示歉意，并保留他的职务，“其实生活可以继续”，竟然都遭到了拒绝。美国人宁可抛出大把的钞票——很多年以来，他们似乎更习惯和擅长这样的动作——而不愿意说声对不起，这甚至使人怀疑也许“I誱 sorry”这个词从来都是对中国人禁用的。
　　从Bill LAROSA给出的解聘理由的“我给了他工作，他却拒绝了我”这句话，我们不难品味出那种盛气凌人，让人搞不明白，SGI到底是来中国推广产品的，还是来推行大国沙文主义的。
　　是的，美国人有尊严，我们从来都没有忘记这一点。
　　但是，中国人同样有尊严，希望美国人也能记得住。（锐哥）[评论]

　　2004年5月19日，杨良再一次来到21世纪人才报的办公室，经历了差不多半年的“折磨”，杨良没有一点倦意。“我觉得这是一个有意义的事情。”他说。
还记得一个月前的2004年4月19日，坐在杨良的家里，杨良不断给记者叙述事件的经过的情景。
　　杨良说：“我的家人和很多朋友都劝我，尽量不要通过法律来解决此事，因为那也许会对我今后的求职带来某些不利的影响。其实我也曾经这样想过，你从我过去4个多月来一直希望能够在私下与公司把此事件弄清楚的投入和努力，从所有那些超过200个相关文档里也能看出，走到这一步，实在是迫不得已。但从另一个角度来看，这反而能比私下和解更能让外部、让别的未来雇主更加了解我的真实为人。为跨国公司打工，首先你要能在坚持公司的利益和原则同时交出好的业绩，这点我做到了；再者你要能被你的团队、客户、合作伙伴很快接受认可，这点在我过去近二十年的外企生涯中，已被充分证明；当然，跨国公司（尤其是欧美公司）要求你能具有原则和职业准则（很多人认为中国雇员灵活有余而原则不够），这点我非常自信而且在此事件中也掌握有度；当然还有其它，诸如了解市场、了解客户、好的英文能力、团队建设能力和背景等，这些我都具备。相反，如果我收了它的和解赔付，但由于与之相关的约束条款使我不能对其他人（用人公司、猎头公司等）说明具体情况，我反而会处在一个说不清的尴尬局面。我对我的未来很有信心，我将要做的事也会很多。其实，我对SGI也说过，将我恢复原职，可能是SGI目前最好的选择。我对它的价值将很快从它在中国的业务发展结果显现出来。”
　　“另外”，杨良接着说，“我的事件，在某种程度上，也是很有代表性的，尤其在中国越来越开放的今天。我真的希望，通过此事件，人们可以来了解在一个美国著名高科技公司内部，是如何让这个事件一步步地演变到今天的，它是如何让它发生，它带来的经验和教训，它的内部复杂的管理机制和人际关系，它的管理失误及给它带来的影响，以及它暴露出它的美国高层经理层是如何对待一个处于弱势的外国人的。这对我们中国企业的管理，对人事事件危机的处理，及中国人在外资企业打工如何维护自身的合法权益当有所裨益。”
　　分别的时候，杨良说：“非常感谢你能倾听我的诉说！”听到这句话的同时，记者思考起他的无奈来：面对外面不断传播的关于他被解聘的传言，有多少人能静下来听他的解释？他又有多少时间给人解释呢？”
　　杨良今年48岁，是一个上有老，下有小的年龄。从他17岁离开父母下乡插队以来，他还从未能有如此之长时间闲赋在家。[评论]