以下这两个场景，相信作为IT人的你，一定不会感到陌生。

　　第一，在公司中，业务部门经常抱怨IT部门的反应太慢，提一个需求需要几个月后才能实现；IT部门则经常抱怨业务部门的变化太快，一个月会提出好几个新需求。这样的抱怨让两个群体之间失去了信任和良好的协作。

　　通过一个有效的解决方式，这家公司在4周时间内，以持续集成和持续交付为基础，交付1套有效的web应用和6个微服务，验证了微服务和公有云之间联通的可行性，通过每日增量功能发布和每周用户反馈，使公司获得了业务敏捷性。

　　第二，一家一直按照传统方式运营的银行希望进行创新，想先从小处做起，进行试点，待试点成功后，再在企业内部推广。

　　通过一个有效的解决方式，这家银行实现了贷款流程的现代化和自动化，验证了新平台能够与传统系统的数据相集成，并推动了开发人员的技能提升。

　　这两个真实的故事，就是成功应用红帽开放创新实验室的典型案例。

　　创新，不只依赖技术

　　众所周知，有史以来，一直是各种技术的进步在推动企业、行业，乃至社会的变革和创新。如今，信息技术的发展更是日新月异，正如红帽CEO Jim Whitehurst在《开放式组织》一书中所指出的，"速度和敏捷性正在成为竞争优势的核心。"

　　那么，企业只要掌握了最新技术就可以实现创新吗？答案当然是否定的。只掌握前沿的技术还远远不够，企业还要拥有良好的企业文化，促进技术孵化出创新的成果。"因为技术与文化是相互促进的。" 红帽中国区咨询服务总监葛孙葳这样告诉记者。
 
　　就像开源，它不仅仅是代码层面的创新，也是一种文化。作为拥有开源文化的公司，要能连接社区文化和企业经营的需求，更快地适应变化；要遵守开放的标准，保持业务的敏捷性；要做到透明，强调诚实和可信赖；还要共享问题，让问题能得到更快地解决。

　　葛孙葳指出："红帽就是一家典型的开源公司。红帽以自身的成功说明了：一个既拥有开放技术，又拥有开放文化的开放式组织，可以创造出持续的竞争优势。从今年十月IBM斥资340亿美元收购红帽一事，就可以看出资本市场对于红帽的认可。"

　　据介绍，秉承着开源文化，红帽公司发起了一个叫做企业用户咨询委员会（customer advisory board，简称CAB）的组织，由红帽的员工和红帽在全球各地的重要客户代表组成。成员们会定期举行会议，红帽的员工们会听取这些重要客户对红帽产品和服务提出的反馈和建议。两年前，CAB提出建议，希望红帽能够利用自己的开放式组织经验和开放式文化，帮助其他客户建立起相同的价值观和原则，从而帮助他们进行更有效的创新，这就是红帽开放创新实验室的由来。于是，红帽从北美地区开始，陆续将开放创新实验室推广到欧洲、亚洲等地，并在2018年第四季度进入中国。

　　创新，以人为本

　　美国联邦通讯委员会CIO David Bray博士曾指出，"当我们谈论技术变革时，无论是万物互联、大数据还是机器学习，它首先是关于人员和组织文化的。"

　　在葛孙葳看来，当人们讨论开放创新时，要考虑的第一个问题也是关于人的。因为创新势必会对组织原有的运作方式产生影响，而组织是由人构成的，要先了解人们对待变革会有什么样的反应，有助于组织了解每个人可以做出哪些贡献，从而制定出更有效的变革策略。

　　从风险偏好来看，组织中的人可以分为两大类，即风险偏好较高，敢于行动，愿意冒险的行动派和相对保守的审慎派。

　　葛孙葳表示："在开放式组织中，变革管理是一项对人力敏捷性的投资。我们都希望对变革的反应尽可能地敏捷，但组织中不仅要有敏捷的工具，还要有相应的人员和配套的流程，要理解和尊重每个人的个性，这是谈论一切创新的基础，因为人是创新的本源。"

　　那么红帽是如何帮助客户推进高绩效的跨部门变革和创新呢？要知道，客户所在的组织中既包括行动派，也包括审慎派，这是一个不小的挑战。红帽给出的答案是：通过开放创新实验室来实现。

　　开放创新实验室究竟如何创新？

　　葛孙葳告诉记者，如果用一句话来概括开放创新实验室，那就是让红帽的专家团队和客户的团队在一起"浸泡式"工作，以红帽的方式构建软件和技术架构平台，并在这个过程中为客户团队赋能。"这个创新可能与业务相关，可能与技术相关，也可能是产品和技术方案的验证，为下一步大规模推广做一些准备。"

　　目前，开放创新实验室有两种典型的场景，一种是帮客户做实验，快速构建原型验证，进行DevOps，实现敏捷性；另一种是催化创新，为客户赋能，等客户做完项目，回到自己的团队后，可以将应用方式带回自己的团队，让他们在更大的范围内对组织内部流程进行变革和创新。

　　从项目的组织形式来说，开放创新实验室在前期工作中主要是进行会议调研，红帽会对客户进行3-7天的访谈，基于最佳需求和客户的潜在需求，确定在开放创新实验室中选择哪些内容作为项目范围，然后提供一个基础架构，客户可以免费使用在项目中需要的软件工具。在项目开始前，所有的软件和环境都是就绪的、配置好的，成员们无需为基础架构投入额外的精力。接下来就是4-12周的项目实施阶段。在项目实施结束后，会进行演示汇报，包括作为一个创新试点，这个项目取得了哪些成果，对于后期的路线是如何规划，红帽如何帮助客户在更大的范围内推动创新。

　　据葛孙葳介绍，红帽有一个方法论的资产库，叫做Open practice library，会和红帽的开源软件一样，也在社区中对外开放，社区专家也会在其中做出贡献。方法论流程分为三个主要环节，第一个是Discovery，识别客户的需求，以及项目实施之后要产生什么输出；第二个是Options Pivot，要怎样达成目标；第三个是Delivery Loop，会有小的循环迭代，在项目里快速交付原型。

　　比较常见的方法论就是Impact Mapping，即影响地图，这是一种战略规划方法，用来确保组织在构建产品和交付项目时，能够聚焦在明确的目标上，同时围绕目标识别出哪些是利益相关方，需要利益相关方做什么样的改变和举措。

　　影响地图包括四个主要要素：第一，目标，这个目标可大可小，可以是整个项目的范围，可以是企业转型的战略目标，也可以是通过用户界面最关注的功能点；第二，围绕这个目标定义出行动者，也就是与这个目标相关的人或组织；第三，定义出这个人或组织需要做出哪些行动改变才能达成这个目标；第四，基于这个模式的改变，希望有哪些举措让规划的动作落地。

　　比如我们希望一个主题公园的游客数量在2019年10月累计达到一百万个，我们识别出其中一个行动者是公园的游客。因为希望尽可能增加游客的数量，所以我们希望增加团体票的销售。针对这个行为模式的改变，公园可以推出家庭票，如果游客购买家庭票就可以享受额外的折扣。

　　而从物理环境来说，开放创新实验室应该是开放、透明的工作场所，具备已经部署好的产品和工具，这些产品既可以是红帽的，也可以是第三方供应商的。葛孙葳强调，"我们不希望任何产品和技术成为创新的障碍，在项目开始的第一天，所有工具都得是已经部署好的，项目成员不需要把精力放在基础架构上。"

　　而且，开放创新实验室是专为快速见效而打造的，客户需要深度参与，所有利益相关方都要参与到项目里，一起办公、一起做决策，一起快速迭代。"大家相互交流和协作是为了共同完成一个目标，给大家带来真正的内心的触动，形成潜移默化的文化传递，这也是红帽的开放创新实验室最具魅力的地方！"

责任编辑：刘沙