3月12日下午6点，在通往京东集团的亦庄地铁线上，一位年轻女性和身边的朋友聊起当天上热搜的一个消息：有京东员工在职场社交平台上爆料，京东即将行“995”、“996”工作制。

她一脸苦笑，神色并不轻松。这个消息随时可能搅动她的生活。老公在京东工作，此刻正在公司等她下班汇合。

地铁即将抵达经海路站，正在建设中的京东总部二期露出全貌，林立的塔吊之下，钢筋在深坑内纵横交错。最快明年底，建筑面积53.2万平方米的新大楼就可以交付使用。

京东的规模还在扩大，但钢筋水泥构筑的宏大并不能给人安全感。

2014年上市后，为应对电商增速放缓，刘强东决定走向线下。就在京东沿此方向一路奔跑的时候，后院起火了——线上遭遇麻烦。

“原来一门心思争第一，突然间跑出来个第三，气势瞬间变成了保第二。”京东员工马嘉主动提到拼多多。他说，最开始同事还在问“拼多多是谁”，后来大家在电梯里互相推荐下载，再后来开始不服气——凭什么赶超京东？那种微妙和尴尬难以名状。

2018年Q3，京东年度活跃消费用户数为3.052亿，首次出现下降，相比Q2的3.138亿下降2.74%，第四季度回升到3.053亿，底线是保住了，但接下来的形势依旧严峻。

与此同时，社交电商拼多多裂变式生长，去年活跃消费买家达到4.185亿。在拼多多身后，还突然冒出了云集、有赞、贝店、环球捕手、每日一淘等社交电商，线上流量被无数的点截留。

在线下，京东以物流和货品开路，业内评价“进展不错”，但随着阿里、苏宁以及地域性竞争对手的加码，这条路也充满变数。

内部员工也在从蛛丝马迹里揣测形势，有人发现，每月50元的全勤奖没了；还有部门要求研发岗上班不能戴耳机，周二要上“早自习”。

焦虑感传导到资本市场，2018年Q4财报前，京东就像一架在气流漩涡中颠簸摇晃了大半年的飞机。

可以说，京东到了不得不变的时刻。

01 动刀

“京东一直在拼命跑，没有时间和精力停下来思考。” 一名接近京东人士认为，这很麻烦。

2018年12月开启的架构调整是个契机。 商城被分为前台、中台、后台，这是一般企业在做大后会采用的一个架构：前台负责触达各场景下的客户，包括7FRESH、新通路、拼购等；中台沉淀服务能力，适配前端的不同场景；后台则提供基础设施建设、服务和风控。

此后京东开始对人事“动刀”。在2019年集团开年大会上，刘强东率先将“炮火”对准管理层，痛斥内部“人浮于事、拉帮结派”，宣布年内要末位淘汰10%的副总裁级别以上高管。该级别高管，京东有上百人。

“有点意外，一般公司不会这样做，京东这次属于特例。但至少可以肯定，有什么事让刘强东特别不满，有一些高管很不靠谱。”某互联网公司高管推断。

一名京东前高管告诉AI财经社，京东内部一直有末位淘汰5%的制度，加上互联网公司高管本就流动性较大，10%这一数字算不上多夸张。

关键是威慑意义。整个互联网都进入调整期。“对外，让投资人看到，要动真格的了；对内，让近18万员工明白，谁也别玩虚的。” 上述前高管看来，这是一个强烈的信号。

对于公司的管理混乱，京东前员工吴卓一肚子苦水。“有些高管坐在办公室里，什么事都不管，遇到突破性事务不拍板，遇到责任就甩锅。”他发现，涉及跨部门合作时，如果销售业绩不好，就说研发能力不行，或者产品差，总之互相推诿。

吴卓2016年进公司，由衷认同京东的价值观——“正道成功”。可他越来越感到失望，捕风捉影的“3C帮”、“管培派”成为基层谈资，关键是某些领导任人唯亲，把没能力的“关系户”安插进公司，晋升还一次不落。

商城工程师马嘉则观察到，有些APP，刚上线内测两三天，就宣告“阵亡”。比如拼购的某款衍生产品，内网曾公告将于某日上线测试，大家提前注册了，但当天什么都没看见。他怀疑，这种研发就是为了完成领导KPI，成为汇报业绩中的一环。

任何一家公司都能找出一箩筐组织管理的问题，但问题是京东现在已经到了火烧眉毛的时刻。

刘强东早在2016年就针对“大公司病”开始了上市后首次人事和架构大调整。当时面临阿里步步紧逼，高管没人愿意做决策。他的做法是收权：市场副总裁熊青云、京东商城CEO沈皓瑜先后被调岗，集团18名高管改为直接向他汇报。

但在2018年底开始的这轮调整中，刘强东改为放权，强调“小集团、大业务”，让一线员工更多做决策，激发自下而上的创新。同时，原来向刘强东直接汇报的京东商城高管，改向轮值CEO徐雷汇报。

去年7月上任的京东商城轮值CEO徐雷被推到台前，成为京东“二号人物”。知情人士称“这次提拔并非主动”。毕竟，短期内，刘强东已经不太适合对外。

该人士对AI财经社描述，徐雷身上有点北京“老炮儿”的劲头。他在北京部队大院儿长大，个性张扬，喜欢穿嘻哈风的休闲装，胳膊上还有刺青。“那会儿跟他开会，他经常骂下属，‘你XX怎么做的？’”

上述人士对徐雷的评价是，“敢干事，不怕得罪人”。京东当下正需要这样的狠角色。他也发现，职务变动后，徐雷表现得特别沉稳，还开始穿西装了。

AI财经社从多名京东内部人士获悉，本轮高管人事调整从首席人力资源官（CHO）轮岗开始。CHO接任者余睿37岁，是2008年管培生，出生于香港中产家庭。据说行事风格彪悍，说话带点“匪气”。在京东，余睿两年升上华中区总经理，此后再获擢升，成为“最年轻集团副总裁”。

余睿也是一个狠角色。早年余睿被调到北京仓库，原管理层不服。在扛过6.18后，余睿直接宣布换血，并对团队里的“刺头放狠话：“你别逼着公司做选择题，做选题的话，你与我相比，连1%赢的机会也没有。”

不过，接近京东的观察人士认为，此番组织变革还是“太温和”，不够颠覆性。有些企业变革时甚至“剁手跺脚”，像海尔2012年开启的一场“Facebook革命”中，为适应个性化、社群化的需求趋势，海尔的组织架构、流程发生了翻天覆地的变化，光中层就砍掉了上万名。

更为关键的是战略。京东在战略上过于体现刘强东个人意志，当下还缺少一个真正意义的战略部或参谋部。上述人士接触过的京东高管，大多务实，埋头干活，但从另一个角度看，如果大家不花时间思考宏观问题，一直跑下去，也有风险。“手和脚在干活，脑子在哪？”

换言之，谁来看路？

02 线下混战

刘强东在不久前的Q4财报电话会议上明确提出，京东今年主做三件事：中小城市的业务拓展、管理数字化、线下模式摸索及快速复制。

线下是京东重视的战场，布局甚至早于阿里，先后通过物流、新通路（京东便利店）、3C品类线下门店京东之家、7FRESH等模式渗透。

百联咨询联合创始人兼高级分析师庄帅评价，京东在线下推进思路比较明确，其优势是物流和商品，但线下战周期漫长，容易出现变局。

20年来，国内线下零售市场从未被哪一家统一过，一直是群雄混战。随着拓展，京东线下竞争对手的名单也越拉越长。在阿里巴巴之外，苏宁在多业态、全渠道的模式上加速快跑，被认为是后劲十足的对手；国美则依托社交电商美店，向下拓展，同时也像京东一样对外输出解决方案；各区域零售老大也各自出招。腾讯现在有了小程序后，与京东的态势暧昧。焦灼形势下，还有各种社区电商紧随其后。

“该打一场翻身仗了。”前晚7时许，7FRESH亦庄大族广场店，一名采销主管陪供应商代表巡店。他主动向对方寻求运营建议。

2017年12月，京东推出第一家生鲜超市7FRESH，对标盒马鲜生。本轮架构调整后，京东生鲜事业部与7FRESH合并，前者已从总部搬到大族广场7FRESH的办公地。

不过7FRESH一直被认为是京东的被动应战。 此前京东宣布5年要开1000家店，但第一年只开了20家。接近京东人士透露，今年7FRESH的开店速度还会放缓。

知情人士称，盒马鲜生、超级物种、小象生鲜、7FRESH这类新零售现在都遇到挑战——亏损。按照单店成本4000万元到4500万元，加上后期运营成本，要烧更多的钱。多名业内人士提到，超级物种从永辉财报中剥离，就能侧面说明问题。

更让人心情复杂的是，7FRESH与其他家的消耗战还没打完，就要面临新挑战——社区电商对市场和流量的分食。一位电商从业者告诉AI财经社：“一家叫春播的公司在社区电商这块起来特别快，在学校、办公楼，一年就做了几个亿。”

北京白领张女士就发现，她所在东四环社区，2018年就新冒出6家生鲜超市、连锁便利店、社区超市，其中有5家提供送货上门服务。小区邻居们被拉入各种粉丝群里，每天会接收各种生鲜、快消品团购的优惠信息。

京东POP平台商家李峰直言，生鲜复购率高但门槛也高，相比京东、阿里等大平台彼此间的集团作战，斜刺里杀出的微商、社区电商虽是巷战，但可以小块小块地分食电商平台的市场，“也许比他们彼此之间竞争的杀伤力更大，因为损失的是流量。”

“一个人一天只能吃一个鸡蛋，买谁的？”一家同时与盒马鲜生、7FRESH合作的供应商对AI财经社坦言，社区团购、微店肯定会抢走大型生鲜超市的部分生意。这一风口先是出现在长沙、成都、西安等二三城市，与盒马、7FRESH短兵相接的机会不大；今年1月以来，他明显感觉，北京等一线城市也加入其中。像小区乐、松鼠拼拼、微选等，发展都很快。

他注意到京东、美团等也在布局社区生鲜，比如京东搞了“友家铺子”，美团投了松鼠拼拼。此前也有知情人士对外透露，京东7FRESH可能要筹备社区店，单店300至500平方米，与7FRESH形成“大店＋卫星仓”模式。但目前官方没有确切消息。

可以肯定的是，线下战在未来不短的时间里都是一场耗时费力的混战。

03 下沉跟随者

刘强东是沃尔玛模式的信徒，推崇强管控；但在社交电商这个流量黑洞面前，这一招有点失灵了。

早在2014年，京东就启动了渠道下沉战略。当时，他们雇人在40万平方米的农村院墙上，刷上“发家致富靠劳动，勤俭持家靠京东”的广告，而此时腾讯的微信和QQ两个一级入口，只定位于为京东APP导流。

奉行“正品行货”的京东，当时在三四线城市最先探路的是供应链和物流下沉，比如不同区域品牌偏好不同，京东的管理层频繁出差，去对接不同的供应链。京东相信，“五环外”消费者也需要品质商品。

但这种一二线城市的思路并不适合五六线区域。于是，拼多多成了那个真正懂五环外用户的平台。

“我们也有一点被自己局限住了，忽略了中国这么大，每个用户的需求是多元的。”京东社交电商负责人侯艳平近期对媒体如此反思。

一名电商分析师用“稀里糊涂”形容京东对社交电商的反应。据他了解，2018年年底，战事很焦灼了，社交电商变成了群雄割据，拼多多之外，还有云集、有赞、每日一淘等一大波崛起者，而京东内部还在研究、理解会员电商制和社交电商。

以跟随者姿态，京东在2018年4月捡起了“拼购”。这一年，社交电商已达到万亿元规模。在本轮架构调整中，京东又成立社交电商部，独立招商，还将开发京东拼购APP——类似手机市场上华为用荣耀、vivo用IQOO卡位小米的思路。

现在进入微信“购物”，可以在京东首页一眼看到“拼购”。“9.9元包邮”的滚动条反复闪动，看上去与拼多多眉目相似。

“但拼多多不是拼购。”庄帅认为，京东如果就做拼购，只是复制了拼多多的表面形式，这一模式的关键在于能否理清后台的逻辑。“吃透逻辑，就有机会做成。”

京东拼购的独特优势在哪？从公开的招商信息看，主卖点有两个：一是流量加持：强调京东拼购是唯一拥有微信、手Q两大亿级社交平台在内的6大无线端流量入口的平台 ；二是强调工厂直供，价低质不低。

但京东拼购的首要挑战，正是如何建立对接工厂的能力。而在庄帅的研究中，如今各平台后台的逻辑都不一样，还有如黑洞，不容易摸清。拼多多崛起背后是对接工厂的能力。而京东供应链的能力更多体现在对接品牌商，很少直接触达工厂。

“即使京东现在对接工厂，以什么方式对接工厂？多大的频率？如何激励商家？这里面太复杂，不是‘对接工厂’四个字能说得清楚的。”

而在用户端，社交电商与传统的B2C模式的最大区别之一，就是裂变能力，这是完全是另一套玩法。

接受AI财经社采访时，祥峰投资合伙人赵楠提醒，社交电商与传统的用户运营能力特别重要。而用户运营琐碎、厚重、注重细化，不像以往的B2C电商，提到营销就是砸钱直投广告。仅社交裂变方式，就有会员制、拼团、分销、游戏、红包等多种情形，此外还有后期维护，“微信群不是拉满人就完事了，如何引导粉丝参与，提高群的活跃度，都是有讲究的。”

京东本身缺乏社交基因，对其后期运营功力如何，业内人士目前存有疑问。

“京东（拼购）是不是有后发优势现在不好说，高层需要更高智慧。”庄帅说。

04 输出战

京东的下一根增长曲线在哪？

2017年，刘强东在向全员发的内部信中称，京东将定位于未来的“零售基础设施服务商”，也就是京东一面继续做零售，一面把做零售的核心如商品、物流、技术以及其他五花八门的能力释放输出。

当年，京东就为线下加盟的京东便利店提供了进货、物流、大数据选品等服务。2018年，沃尔玛旗下山姆会员店与京东旗下达达合作，建设前置仓提供配送服务。今年，京东正在加强与一众社交电商的物流合作。

除了物流和供应链，技术能力输出也被京东看重。AI财经社获悉，2019年，京东技术输出的重点是智能物流和智能供应链。 此前，2016年，京东成立X事业部和Y事业部，X事业部主攻智能物流，Y事业部则打造智能供应链，并已开始对外输出。

像备货策略是供应商的一个关键。一般在大促时，缺货是供应商最头疼的，但囤货太多也不行。京东与雀巢做的联合补货预测，让“订单满足率从60%提高到87%，产品有货率从73%提高到95%，为雀巢提升超过3000万元的线上销售。最近，京东物流在仓库上线了智能扫描收货系统——秒收，比人工操作提高10倍效率，这项能力也将对外开放。

“当阿里用投资、腾讯用流量完成对各类入口的分封和招安后，京东选择了基础设施能力输出，这也是京东在目前条件下能做的。”京东前高管对AI财经社分析说。

资本市场期待的是，京东可以多条腿走路，像亚马逊那样。

“这看上去很美，但战略上存在一个问题——京东自己还做零售吗？”一位资深电商人士担心，京东在战略和战术上会有冲突。如果既做零售又做服务，比如既自己卖商品，还给其他超市供货，这之间就可能存在矛盾；京东自己做拼购，其他社交电商本可以用京东快递，但这部分潜在客户不确定是否有忌惮。

从京东目前的状况来看，它在线下正进行一场艰苦的混战，而在线上腹背受敌。它特别需要像海尔正在进行的“Facebook变革”一样，来一场颠覆式变革。

（注：文中马嘉、吴卓均为化名）

责任编辑：周星如