爱美之心，人皆有之。无论古今中外，人们对于美的喜爱和追求从来没有停歇过。

　　如今，随着我国经济不断发展，居民生活水平逐步提高，消费升级的趋势日益明显，我国美业也逐渐迎来了空前的繁荣和巨大的商机。海南红瑞集团就是乘着美业的东风发展壮大起来的。

　　借数字化打破瓶颈，树立精细化管理新目标

　　这家成立于1996年6月的公司，从一家只有两张床的美容院开始创业，到目前已成为拥有10大品牌、6大事业部、1800多名员工、50多家连锁机构、遍布9大城市，集生活美容、医疗美容、教育培训、时尚传媒等多元化业态于一体的集团公司，是中国美业50强企业之一。

　　肩负着“一百年只做一件事，让更多的人拥有健康与美丽”的使命，红瑞集团在致力发展时不忘快中求稳。2018年，当飞速的发展和复杂的业态让管理遭遇瓶颈时，红瑞集团决定与用友集团进行合作，借助数字化的方法扭转困局。

　　事实上，早在20多年前，红瑞集团就因财务系统与用友集团结缘。但在随后的发展中，集团内不同的事业部都根据各自的业务需求，陆续采用了不同的信息系统，久而久之，形成了一个个数据无法流通的信息孤岛。

红瑞集团副总经理 曾文明

　　“面对不同的品牌，不同的城市，不同的业务单元，我们在繁杂的财务系统梳理过程中发现，这不是一个单一的财务系统能解决的问题。” 红瑞集团副总经理曾文明告诉记者，红瑞集团面临的主要矛盾是面向客户终端门店的管理、会员管理和会员营销；面向员工的基础人事管理、企业文化与晋升通道和培训管理；集团财务管控、业务财务一体化、绩效管理和业务管控。

　　在会员管理方面：过去的客户档案都是纸质的，随着客户档案越来越多，加大了手工管理的难度；会员的预约方式传统，效率低下，客户的满意度不高；客户的预存金额耗费情况不能及时推送给客户；各个门店进行的客户回访方式较为传统，对回访的记录也非常随意；客户的信息分散、维度少，公司无法做多维度的客户分析，无法进行精准的再营销；而且，由于美容行业的从业员工流动率很大，因员工流动导致客户流失的情况也很多。红瑞集团CIO程莉表示，按照当时的会员数据情况，只依靠公司的二三十个同事，是没办法做到资源利益最大化的。
 

红瑞集团CIO 程莉

　　在人员管理方面：过去公司对于员工信息的管理非常分散，都是靠EXCEL表来完成；员工的绩效、奖金计算基本都靠手工来做，公司共有几十张EXCEL表，计算起来不仅费时费力，也容易出现差错；同时，公司每年支出的人员培训费用非常高，但是培训资产却难以沉淀。

　　在集团管控方面：由于公司有10大品牌、50多家门店，大家各自为政，管控难度很大；集团档案类的数据没有标准化、没有统一管理，完全是靠手工来维护；业务数据与财务数据也是割裂的，每次都得反复录入；而且，很多美容项目无法精细化成本，依靠人工简单的汇总平均计算，成本容易失真；此外，每次报表合并也是由手工完成的，耗时耗力。

　　为此，红瑞集团希望，通过数字化转型，实现对门店、会员、员工、培训、绩效、集团财务业务一体化等多方面的精细化管理。

　　寻找独一无二的平台，开启美业数字化转型先例

　　然而，在美业中并没有大型企业进行数字化转型的先例，红瑞集团也没有可以参考学习的对象。于是，红瑞集团下定决心，选择一家最合适自己的IT供应商，与其协作，共同打造一个属于红瑞集团自己的、独一无二的数字化平台。

　　在对多家供应商进行对比的过程中，红瑞集团发现，用友的数字化NC平台产品具有良好的可扩展性，可以根据企业需求在平台上随时拓展版块，正符合红瑞集团的业务特性。“用友的数字化NC平台就像是一块土地，我们在上面怎么建房子，建什么样的房子都行。”

　　曾文明告诉记者，用友集团有着30多年的信息化知识沉淀、超过500万家成功客户的实践经验，这让红瑞集团对用友集团的实力深信不疑。而且，用友集团对与红瑞集团的合作也极其重视，用友集团的高层领导、大区领导和分公司领导都多次来到红瑞集团进行深度的考察交流，这些都让红瑞集团坚定了向数字化转型的信心。

　　2018年5月，红瑞集团与用友集团正式达成合作，开始实施数字化项目。经过深入的调研和规划，用友集团为红瑞集团设计了三层架构和七大平台，即：业务前台，包括会员平台、店员移动端、协同办公；运营中台，包括门店运营中心、会员中心；管理后台，包括经营决策中心和集团管控平台。

　　曾文明坦言，作为财务出身的人，他看到了用友的思想、架构，但最重要的还是能够实施落地，能够帮助企业解决问题、提高效益，给企业赋能，而用友在这方面做得很不错，项目实施时，双方团队经常在一起沟通，讨论细节，一起熬过了很多个日日夜夜。程莉也指出，在项目实施中遇到的短板和缺陷，都是靠用友的技术团队和力量来补充的，“他们的想法、建议和技术支撑都给了我们很大的帮助。”

　　看得清、控得住、管得了的数字化“战果”

　　经过一年多的奋战，红瑞集团终于让10大品牌“抱团取暖”，实现了集团全业务精准营销，更精准的集团财务管控、人力资源管理和会员管理。

　　在集团财务管控方面，通过组织建模，实现了集团统一、标准化、流程化的组织架构管理；通过财务主数据统一配置，实现了集团统一的基础数据管理和会计科目体系；打通了门店系统、供应链系统、薪酬系统与财务系统的信息对接，减少手工录入数据的工作量，提高了工作效率，实现了业务财务一体化；通过梳理报表体系，统一报表格式规范，让报表数据能够准确、及时的报送，实现了高效、准确的绩效管理；完善了集团人、财、物、进销存的运营机制，实现物流、资金流、信息流三流高效合一，提升全集团管理效率和决策水平。

　　在人力资源管理方面，通过梳理岗位、薪酬、职级等HR基础信息，实现了规范化的员工电子档案库，能够全程记录对人员的选、育、用、留，做到对员工的全方位管理和评估；员工们对自己的职业发展和成长路径清晰可见，公司也能够为员工提供正确的指引；员工可以自助查询工资、绩效，员工所得看得见、算得着，实时透明的激励和反馈增强了员工的获得感与存在感，让员工工作更有动力；新员工对于岗位所需要的知识可以快速查询，基于岗位提升自主学习，过往培训能够形成企业资产，构建集团内部知识地图；通过多维度的HR报表，可以辅助决策层进行决策，对人员资源配置不断优化，提升了人效；能够为决策者提供更透明的经营状况，动态反映计划与执行情况，使企业的经营策略和发展目标得以有效贯彻和准确执行。

　　在会员管理方面，实现了更规范、更优化、更经济的管理方式，通过系统可以查看门店实时的经营情况：进销存数据与库存备货，客流与预约情况，店内员工的管理、销售和收款情况；同时，为会员及顾客提供更优质的服务体验提供支撑，掌握会员的历史消费情况，个人喜好及预约情况，提前为会员做好企业关怀，让会员更有优越感。

　　程莉将这些效果概括为看得清、控得住、管得了、做得好、评价高。而在曾文明看来，这场数字化转型的“战果”是红瑞集团和用友集团双方智慧的结晶，沉淀了双方几十年积累的经验和碰撞出来的火花，既有鲜明的行业特色，也有红瑞自身的特点。

　　快中求稳，探索美业数字化新高度

　　谈到未来的计划时，曾文明表示：未来红瑞集团无论是在业务方面，还是在数字化方面，都会继续脚踏实地往前迈进，不求快求大，而是要追求又好又稳健的发展。而且还会与用友集团深化合作，探索美业新的经营管理模式和应用，为红瑞集团的数字化和精细化管理提供可靠的支持和发展动力。

　　可以说，这场数字化转型的胜仗并不只是红瑞集团的成功，也是用友集团的成功，更为是美业整个行业的数字化转型树立了一个鲜明标杆、一个成功的典范，他们共同让数字化转型“美出了新高度”。

责任编辑：刘沙