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CIO该如何衡量数字化转型是否成功?
作者: Clint Boulton 编译:Charles | 来源: cio.com
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如今,数字化转型是许多CIO头等重要的工作,但你如何知道自己的数字化工作是否有价值?这是一个棘手的问题。

 


  如今,数字化转型是许多CIO头等重要的工作,但你如何知道自己的数字化工作是否有价值?这是一个棘手的问题。许多CIO常常会参与一些会议的讨论小组,来探讨数字化转型的优点,可是当有人询问他们的工作是否成功时,他们却往往无言以对。没有标准的关键绩效指标,没有高层的助力推动,没有明确的数字化计划,也没有数字化成功的标准公式,但CIO数字化转型的挑战得从评估它开始。

  David Gledhill是DBS(星展银行)的CIO,他评估企业的转型成功与否,是通过测量客户和员工的参与度。在过去的九年里,他成功地推动这家新加坡银行从落后的面貌变成了行业领导者。在马萨诸塞州麻省理工学院举行的"Sloan CIO"研讨会上,Gledhill所在的小组讨论了数字化转型评估这个话题,Gledhill向大家介绍了自己打造的评估数字化转型的度量和指标,以及如何检测运营效率和数字参与的经验。

  "数字参与推动了业务和收益总量,因此衡量一个客户接触你的企业的频率是非常重要的。" Gledhill说,"最关键的不是你如何得到它或计算它,而是证明你的转型正在吸引更多的顾客。"

  定义数字化是至关重要的

  如今有一个现实情况是,大多数IT领导者缺乏衡量数字业务价值的指标。 Gartner分析师Mark Raskino表示,这个问题源于企业缺乏对数字业务的定义,因而难以衡量自己的转型举措是否取得成效。他说:"只有明确了战略方向,CIO才能确定如何转变,并把控KPI(关键绩效指标)。

  "在星展银行,我们的数字化策略从CEO Pyish Gupta开始。我认为变革必须是自上而下的,CEO和领导团队必须给予完全的理解和支持,"Gledhill说。CEO的支持有助于推动星展集团的转型战略,让银行的转型"快乐"起来,这更有助于推动企业文化思维方式的转变,让CIO能够向全体员工灌输和明确他设定的KPI。

  Gledhill表示,通过数字化服务,星展银行每年消除了10亿小时的客户等待时间,他们也开始计算消费者与其移动应用程序进行互动的次数,记录客户访问其网站以及通过这些渠道处理交易的详细数据。企业的前200名高管,每一名都被分配了数字指标,以提供"数字化的员工和客户旅程"。

  星展银行在统计数字互动,而GE(通用电气)正密切关注公司的软件和分析订单。GE首席信息官Jim Fowler表示,GE的产品支持数字策略,从喷气涡轮机到机车发动机,所有产品的应用数据都能电子化显示,便于记录分析,这有助于提高机器的燃油效率,延长客户使用机器的生命周期。

  当数字开始驱动生产力

  Fowler介绍,GE的IT团队推动部署了价值2亿美元的改进生产消耗的现场服务软件,同时GE也在研究如何部署一个名为Field Visionde 的可视化应用程序,把该程序中的软件与之前收购的Service Max软件资源重新整合,并投入到商业化进程中。Fowler说:"这是一个很好的例子,我们在公司内部为提高生产力而进行的工作将在数字领域变成商业产品。"今天许多公司还在进行大量的工作配置、升级和机器维护,而未来GE的机器将会越来越多地应用自动化流程。

  总体而言,Fowler表示,通过推动数字生产力(包括制造工厂的整个生产周期效率),他制定了在全球范围内实现7亿美元营业利润的目标,而这更加需要通用电气打破在业务、工程、供应链和服务之间长期存在的信息孤岛。Fowler说:"我们正在努力思考一个事实,那就是我们必须建立一个以数字为先的组织,应用更多的程序和分析软件,让工作变得更有效率。"

  与Gledhill一样,Fowler也遇到了一个充分理解数字化战略的领导。通用电气的CEO Jeffrey Immelt十分支持数字化变革,他每天都认真阅读数字产品获得的反馈和评论。Immelt还担任了该公司的网络安全委员会主席。

  如今,Gledhill正在准备推动星展银行进入数字化进程的下一个阶段:通过从传统金融服务交易中产生的数字收入来创造"数字金融"。这种商业模式的挑战包括如何定义数字收入,是否把服务的功能也归给产品组,以及是否将销售人员分为数字或非数字业务组。Gledhill说:"CIO如何为数字和非数字业务创造一个可靠的损益赔偿,这是个很复杂的过程。"

责任编辑:刘沙

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