总裁对话（四）：全球化和多元化的扩张

主持人：非常感谢，听的我们是热血沸腾。在台上还有一位精英，绝对不能放过李总。清华紫光要做专注健康的企业。经过大刀阔斧的改革，紫光陆续剥离了非IT的多元业务，专注于PC，还包括通讯领域。这些年以来，紫光的主要业务面临很大的压力和挑战，最近PC笔记本部门进行了整合，专注收缩能不能够确保紫光健康发展？面对IT普遍走低的市场形势，面对越来越多的市场不确定的因素，紫光怎样抵御专注带来的风险？

李志强：一个问题是做加法还是做减法的问题，我们的回答是应该做乘法，因为乘法是相同项的加法，2＋2＋2等于2×3。我们是一个校办企业，北大方正经过专业化、多元化的过程，归根结底是跟所依托的大学，所形成的各种门类的技术基础相关的，不存在可以做什么或者不可以做什么。我们要做擅长的，做市场需要的，而且我们又能做的事情。清华紫光从1988年开始在改革开放的大潮中，跟中科院的联想、北大方正、清华紫光一起登上中国之颠的舞台，我们也进行了很多多元化的扩展，包括环保、药业，都做得非常好。作为紫光股份公司一个上市公司，应该提出一个概念，叫做投资层面的多元化和经营层面的专业化。作为清华控股集团的大规模公司，应该分担风险，多元化发展。作为一个上市公司，相对规模不太大的时候应该专业化的做深、做透，这是我们选择的。怎样规避专业化的风险？

一个行业做深、做透之后，肯定会随着这个行业的起伏会有风险。这种风险要站在更大的角度化解，就是清华整个产业，清华控股整个集团的角度来化解，东方不亮西方亮，通过不同的行业的起伏来做。说到这里我们也看到，在去年的年会上，2005年是一个谨慎乐观年，现在又到了年底，要判断2006年，我们应该认为是一个触及反弹年。可以预见专业化的道路是可以走通的，因为信息产业面临非常大的发展机遇。明年3月份将开始讨论“十一五”规划，“十一五”规划最主要的特点就是把计划改成了规划，同时改变中国的经济增长方式，要把高能耗、高污染的变成以自主技术为主导的，以企业为组织单位的发展方向。所以我们判断信息产业将进入一个战略机遇期，而且可以预见2008年，随着倒计时的脚步，信息产业必将走出低谷，必将迎来大发展的这一天，我们认为坚定的在信息产业这片沃土上深耕细作是绝对有希望的。

计世：刚才您提到现在的专注以及明年或者未来的机会，这次的整合，包括把PC和笔记本事业部整合，是不是为了更好的扩张，还是继续灌注在主营业务？

李志强：大家现在总把PC划分成移动的和台式的。清华紫光原来有台式机事业部、笔记本事业部，很重要的原因是两种CPU是不一样的。四年半，将近五年以前，清华紫光把台式CPU用在笔记本上，是比较好的解决散热模组的方式。我们预见2006年不存在台式PC和笔记本PC的CPU了，它们将同样出现在一个盒里，我们将走向三CPU合一的时代，而且未来的消费电子的发展，3C融合的趋势，还有移动PC很多无线接入的发展，包括3G等等，这一切都表明我们在区分笔记本和台式机已经没有意义了。紫光认为应该顺应这个大的潮流，上礼拜就把台式PC和笔记本合并了，就叫计算机系统事业部。我相信2006年，这个时代一定会到来。

计世：台上几位老总都谈了自己的关于国际化以及多元化的发展思路。问题还回到振耀先生，您是唯一的一个国际企业的中国代表。听了几位嘉宾的阐述之后，国际企业对于本土企业的国际化或者多元化有什么建议？

孙振耀：在这15年当中我看到很多大陆企业的发展，从地区走向全国，从全国走向特定的行业，成为行业领导者，开始走向国际化，走向海外，很高兴看到这个发展的过程。台上很多都是我们的合作伙伴，当我们进入大陆发展业务的时候，清华紫光、北大方正，东软、浪潮都是我们的合作伙伴。今天企业走向海外的过程，跟我们当时走进中国的过程有类似的地方，也有互相借鉴的地方。走向海外，选择市场的时机，一定要打好大陆的基础。在海外的国家、地区、市场，消费者的习惯是非常不一样的，我们可能没有办法在这么短的时间内覆盖到全球，从哪个国家、哪个地区开始，这是第一步。惠普国内公司走向海外，先选择走向欧洲，因为欧洲的语言、文化上相近，在欧洲成立了制造部门、制造公司，等到小有成就以后才走向亚洲，我们选择新加坡，从语言，从各方面来说更接近。在新加坡立足以后，才开始拓展到不同的国家去。这是一个很漫长的过程，但是我认为是非常小心的过程，因为投入只有前进，没有后退，后退以后再想进步是比较困难的。

第二部分是选择什么业务开始。大陆目前成为全球的制造大国，而且大陆有非常强的吸引力，从人力资源到各方面都是很有竞争力的。但是惠普公司在大陆的发展并不是先从制造开始的，惠普公司认为要走向海外，要知道核心竞争力在哪里，惠普公司的核心能力是非常独特的产品的科技创新，很多核心实力，我们认为应该保留在本土里。从服务、销售是非常重要的开始。惠普公司在大陆也成立了研发部门，有一个很大的工厂，同时有很大的采购部门，我们的整个产品、科技创新的方向是走向另外不同的层次，高科技走向标准模块化，整个工艺已经非常成熟了，更重要的是整合，在客户的体验，在于解决方案，这时必须把供应链，考虑到各个国家的优势，有效的整合在一起。企业走向海外要问一个问题，什么样的工人留在国内，什么样的工人要送到海外去，什么工人在海外本地化，什么工人我们这边掌握。

第三部分是企业文化的问题，各个国家、各个地区都认可的品牌，是全球的一分子，不会说因为它是来自哪个国家，哪个地区的，而对它另眼相看。全球各个地方都是一样的。惠普公司在整个发展中也经过考虑，早期的时候很珍惜本土市场的品牌形象。英文字母拼出来是很长的，要全球的消费者都能把英文拼出来很不容易，所以我们走进各地消费市场的时候，把品牌改成只有“HP”两个字，为了适应全球方面的布局。同时我们的每一个产品的名字都非常小心，不要取当地国家或地区忌讳的名字，这是很大的工程，一个牌子出来以后希望全球是统一的，但又是让每个国家都能接受的，希望是朗朗上口的，很容易记忆的。品牌、企业文化都希望是一致的，共同的价值观，人员互相流动，开会的时候比较容易交流。但是这个过程中要决定哪些企业文化的特性是我们要保留的，哪些企业文化的特性不适合全球化的，必须拿掉，在惠普公司经营里有一个非常重要的指标，就是多元化，每一个国家的统计里都有一个指标，用多少女性的员工，多少男性的员工，有多少少数民族等等，我们创造了一个全球大家庭。我们的企业走向海外也是一样，首先在中国能够建立非常强的企业，当我们走向海外的时候，能够变成容纳性很强的企业，能容纳全球各界英才，容纳全球各地的消费者，有很多不同种步骤。管理的方式也是一个挑战，中国有独特的管理方式。

我们通常抱怨薪水，薪水不一样，不同国家的人员在一起，薪水不同，政策要能够配合各界的要求，可能有一个分公司的总经理的职位很高，薪水跟伦敦的小职员的工资是一样的。如何消除这种障碍？很多外方的人员派生到大陆来，他的薪资待遇跟本地员工也是不一样的，怎样避免员工之间的矛盾，这也是我们在文化里面，在制度设计里非常强调的。当我们走向海外的时候，把大陆的薪资、政策、待遇、福利拿到国外去，为本地的人才另外设计一套不同的东西，才能够更好的协调各个地方、各个国家的关系，也是一个挑战。惠普公司成立20年以后才走向海外，在美国本土打好基础，而且非常小心的选择国家和地区，非常小心的普及企业文化，也非常小心的建立全球品牌，这些都是将来我们的企业走向海外可能会碰到的挑战，也是一个机遇。

计世：振耀提到了全球化的思路和国际化的进程，首先得明了全球化的视角和心胸，我们对此表示认同。在上半场与总裁对话即将结束的同时，请各位总裁用一句话解读在国际化进程中，整合企业核心竞争力的切入点和关注点。

刘积仁：首先要从内部打造自己的核心竞争能力。国际化进程不是简单的符号，当你真正迈出一步的时候，会发现我们事实上有很多工作还没有做好。所以打造内部的核心竞争能力，知道如何能融入到国际社会上，是我们应当采取的措施。

孙振耀：国际化是任何企业在重大进程中必然的选择。在这个过程里最重要的是培育更多的人才，更多具有国际视野的人才，这是企业竞争非常重要的基础。

孙丕恕：降低成本，提高质量，加强服务，进行方法论的学习。

冯军：国际化需要两条腿走路，一方面做好研发，加大研发的力度，自主创新，多申请点专利，保护自己，把国内做扎实了，再往海外走。另外一条腿，一定要保留民族特色，越是民族的越是国际的。

李志强：中国市场应该是全球化经济的组成部分。在中国市场上竞争，就是全球的竞争。无论是制造的OEM还是核心技术，都是走向国际化的道路之一。我们希望用最擅长的顺其自然的、后积薄发的、可持续的永久的站立于市场。

魏新：一个企业要走国际化的道路，首先要审时度势，勤练自己的内功，在公司治理制度上，在企业的自主研发上，在产品创新上能够有自己的东西，首先把国内的市场做好，然后才能走向国际市场。