总裁对话（六）：规模化和差异化

主持人：非常感谢徐总。对于下面的问题我很想问一下，徐总提出了差异化之上的策略，问一下TCL的杨总，杨总就是通过差异化、时尚化的策略找到了TCL电脑的感觉，您是TCL集团的高管，如何评价TCL国际化的经验和教训？差异化的一招先能够让TCL走多远？

杨伟强：差异化和国际化之间没有直接的联系。本身差异化从竞争本身来讲，属于竞争手段之一。不管是企业打民族牌，打中国牌，这些都是营销策略，市场上很重要的战略选择，选择什么样的产业竞争战略。战略的选择跟所在产业的地位，进入这个产业的时机以及产业目前的环境有关系。成本的低价，奢侈品现在的销量很大。产业不同的发展阶段，对产业发展主流的呈现不同，电子产品刚刚出来的时候，一般有几个标准，富人先拥有，因为很贵。那时是少数品牌发明创造，利润很高，引导消费，早期的大哥大，包括之前的笔记本，这是所谓的产品炫耀阶段。

很快到了第二个阶段，普及期的阶段，很多品牌进入，这时规模的扩大，产品价格成本迅速下降，迅速走向普及，竞争的环节可能是速度和成本，更多的体现在价格竞争和厮杀。这时企业竞争战略的选择就不太一样了，当产品的规模达到足够量以后，如果作为后来者，还是利用传统的做法是不对的，本身产业走向第三个阶段，具备细分的能力，有不同消费能力的人对产品的需求不一样，在同质化的时代，往往消费者的价值是被扭曲的，比较残缺，往往把消费者的价格需求。人群细分，平板、液晶、等离子，有传统的CRT、背投。细分是技术本身带来的可能性，拥有足够大的产业规模，做细分战略可以在这个产业当中建立细分的市场。这是竞争本身到了这个阶段。

另外是整个产业的发展，不同的阶段有不同的引导引擎。整个产业成长的引擎现在发生了一些变化，Intel现在的广告发生了很大的变化。现在的广告是梁朝伟坐在少妇的腿上，光脚穿皮鞋，梁朝伟的感觉是很舒服，少妇也很舒服，不是在卖半导体，而是在卖一个体验。拉动整个IT产业未来成长的引擎在发生变化，更多的商业客户和行业客户，文件的处理，公务的处理，需要更快的处理速度，双核、多核、64位，拉动整个IT产业的引擎已经是影音、娱乐、游戏。这类消费群关注的是产品带来的体验价值，而不是产品一系列的技术指标，可能有消费电子背景的厂商一直在不断满足所谓的消费体验，没有人问你显象管的技术指标是什么。今天这样的现象既是偶然的，也是必然的，背后说明一些道理和问题。

为什么像TCL这样的厂商，全球率先推出女性电脑、游戏电脑，跟我们的属性有关系，也跟整个产业发展到今天，未来拉动IT增长的引擎开始发生变化有关系。

计世：不知道有没有人评价您长的有点像梁朝伟。关于差异化和细分市场。今年TCL在差异化市场上的动作，包括女性电脑、海盗电脑、游戏电脑等等产品，但是我也关注到价格。一个是新产品逐渐规模化之后，价格会不断地下低，形成规模化。在新的TCL电脑差异化重要的转变，首先要进入贵族化的市场还是要迅速形成规模化？

杨伟强：想做细分的贵族市场还是想做大众的成本领先的市场，今天越来越不明显，现在宝马的价格越来越下降，贴近消费者。现在的产业结构，产品既要有创新，又要有差异化，同时价钱也要竞争力。所谓成本领先和差异化的界限越来越不明显。市场在成本领先和差异化方面结合得越来越紧密。差异化本身也有竞争本身的环境，用的平台决定了只能做细分市场，I－PAU这个产品不是细分市场，把整个MP3的市场扫荡的非常厉害。从台式PC来讲，整个消费群体足够大，对于产品的需求绝对不只有价格，开始追求表现他自身的个性，符合陈列环境的色彩，以及传递个人信息价值的需求，差异化产品并不只针对小的市场，整个规模比我们当时预计的要大，有足够的量作为基础，这两者之间的关系是相辅相成的。

计世：今年产业界在关注TCL电脑差异化取得成就的同时，也对TCL的手机多元化表示出了一定的担忧。您作为TCL集团的副总，对此您有什么看法？

杨伟强：TCL国际化先行，坦白讲，今天在座的总经理，从平民做起，从大学毕业生到创业，包括我自己，都有一个角色定位，到了这个角色有一个对角色适应的过程。我自己作为这个角色，原来是消费电子的副总做到这个角色，当时分管市场销售，因为做的还可以，被提升，发现市场营销只是企业的一个环节，当你要成为项目的负责人，所要具备的不仅仅是以前所熟悉的一个环节，需要熟悉其它的环节。由于没有去借鉴的，今天做总经理的或者管理人员，可以有很多书可以看，国际化的形式不一样，有华为的方式，有TCL、联想的方式，没有太多可借鉴的样板。

作为先行者，就要面对先行者所遇到的很多水土不服的问题、文化差异的问题等等。中国企业今天能够在全球产业结构当中崛起，中国企业已经是全球性的市场，凭借的是速度、成本和创新。当我们走向海外的时候，仍然应该以速度、成本、创新作为很重要的竞争领域。只是在所面对的速度、成本创新的过程当中，会有很多外界的环境是过往在本土市场完全不同的等等。在解决过程当中，有些是有思想准备的，预感到的，怎么能够全面的，不做不知道，做了才知道，做的时候发现有些问题，正在解决当中。昨天集团内部开了战略规划研讨会，一切都在我们自己掌控的范围之内，对整个国际化充满了必胜的信心，这是阶段性的过程，这就是领先者需要经历的代价。

计世：除了杨总提到TCL的差异化之外，在场还有一位差异化的专家，就是曙光的历总。曙光的产品可谓是差异到了牙齿，差异到了CPU。在曙光走一条另类道路的同时，市场和渠道确实也面临着一些压力，在规模化的今天，曙光的差异化是否有可能被边缘化？

历军：曙光并不是差异化到了牙齿，只不过有一点点差异化的爱好而已。作为一个企业，在市场竞争当中或者在谋求生存发展过程当中，需要有自己的战略，有自己的性格。差异化作为一个企业竞争的战略之一，可能有的选择了低成本，有的选择了高效率的运营系统，可能有的企业选择了产品的差异化。差异化作为企业竞争的产品，或者一种整体的战略，可能带来竞争成本的降低，使得企业有更多的竞争能力。从另外的角度看，不管今天谈企业的国际化，谈专业化、多元化、差异化，作为企业来说，根据企业在市场中所处的位置的不同，这些战略没有哪一个好或者哪一个更不好，更主要的一定要适合企业目前的发展阶段，核心的能力。这些战略或者资源的配置情况和企业相吻合，这样的战略就是好的，可以使企业在市场竞争当中获得一个比较好的优势。

曙光在追求差异化的过程当中，更多的还是考虑到我们自身的发展阶段，在技术的研发、产品设计当中，可能会考虑到在不同的细分市场当中，选择自己的产品所在的位置，实际上是差异化的一种。如果大家都去过一个独木桥，我经常打一个比方自嘲，就凭我的体格，如果跟很多非常强壮的人去挤一个独木桥，恐怕我第一个会掉到水里面，既然挤不过，我再找找还有没有别的路可走。从这个角度看，曙光差异化的思想可能会一直贯穿在企业经营发展的整个过程当中，但是我也不希望任何一件事做到极致，比方说差异化到了一个极端以后，可能就会被边缘化。所以还有一种说法，我们追求企业的平衡发展。企业不光在某一个方面采用低成本的策略或者差异化的战略，在各个方面还需要平衡，任何事要把握一个度。所谓差异化到了极致之后，必然边缘化，是社会的少数，可能要面临很多问题。我们在把握度方面还是可以自我控制的。

计世：关于度的问题，不知道我理解的是否正确，这样的度，你们做差异化的同时也会考虑选择除了很多人走的路，还选择其它的桥过去，这条路是不是还能让你通过去。

历军：每一天在路上走，时常的要回头去看前面所走过的路，从所走过的路上会看到很多成败得失，很多经验，对每一个人来讲都是一个很好的经验，企业成长、人成长，是因为有了这个过程。如果大家没经历过，不知道前面的路有什么。如果经历过，要把已经走过的在路上的沟沟坎坎记下来，而且通过以前的经验去预计未来的路上还会有哪些沟沟坎坎，再走下去的时候，见到的小沟小坎的时候可以比较容易的对待，越过这些障碍。

计世：您是在大家一起过独木桥的时候，由于碰到了比你健壮的人比挤下水，所以您另辟蹊径，走新的一条路，同时又提到在发展之初会考虑平衡的状态。这是否代表着如果原来走的路拓宽了，您还会走？

历军：那当然，如果有很好的路，我们为什么要去走小路？或者有很好的桥，为什么要去过独木桥？现在的问题在于目前市场竞争态势当中，似乎是桥有点窄，过桥的人太多，所以我们会选择另辟蹊径或者什么样的方法。假如我们有更宽的路、更好的桥，最好的办法是大家在一条路上一起走，而且最好坐在一个奔驰车上快速走。

计世：除了差异化这个竞争力之外，您认为曙光最核心的竞争力是什么？

历军：所谓最重要的核心竞争力，可能每一个企业所追求的都不同。从曙光的角度看，竞争力用简单的话来讲，就是追求差异化的道路上所形成的能力，或者形成差异化的产品，差异化市场，形成差异化的能力可能是曙光非常看重的。

计世：谢谢历总。问题回到赖总这边，历总所说的大路是不是指的Intel。经过了将近一个小时的讨论，您也听到很多本地企业，特别是整机厂商都提到了规模规模化和差异化的机会问题。从一家国际公司来看，您在中国领域有一年多的经验，在中国市场，从企业竞争角度来看，规模化和差异化到底有多少机会？

赖一龙：Intel做的事情就是把事情扩大，把蛋糕扩大，把桥做得更宽阔，Intel是PC市场里的老大，应该做跑道的事情。如果不把它做大，大家如果在完全同质化的市场里竞争，唯一可以提高竞争力的就是价格上，这是非常不健康的发展，对整个行业来说都是非常不健康的，这不是新的现象，在人类的经济历史上出现过无数次。什么技术到了一个高度普及化的阶段，如果大家不创新，就打价格战。Intel认为现在的PC市场在转型阶段，在过渡时期，这是非常好的机会，是全球性的机会。所有的内容要数字化，给我们带来了很大的机会，但是这个行业还是基于PC方面的发展，还没有真正走出PC的行业去看整个数字化的机会。数字家庭不光是电视机顶盒PC的机会，机会是很大的，数字家庭基本上三个屏幕，一个是电视，一个是电脑，另外还有手持的手机或者MP4设备，家庭里可以看到的，是一个很大的机会。内容运营商经过互联网的网络系统、路由器、交换器，经过机顶盒，在电视或者电脑上播放。

端到端的机会，所有内容都是数字化的，对Intel来说，凡是属于数字设备都需要芯片，这对产业链来说是一个机会，而且这不是中国的机会，而是全球性的机会。我们既然有人才和成本上的优势，就可以领先在这方面创新最新的产品，带到市场上去。比如说华为、中兴都在盯着3G，盯着IPTV这个新的商机，已经在创造产品，把新的机会带到全球市场上。我们应该积极地往新的机会去推动，而且这个机会在21世纪里IT市场最大的机会。Intel希望把新的商机，有一个引导的地位，把产业链整合，把标准定下来，让所有的合作伙伴有新的机会，新的蛋糕去制造自己的机会，制造差异化的机会。在差异化里，最关键的是要面向市场，面向客户，这是差异化过程中必须做到的事情。如果不能准确的面向市场，面向客户，差异化是做不到的。比如在目前的PC市场里大家都有不同的定位，比如说专为女性设计的电脑，还有农村电脑，特别为农村设计的，这些都是细分市场实现产值的差异化的产品。即使在充满竞争性的环境里，还可以继续细分市场，找寻自己差异化的优势，我觉得这是不够的，我们还需要把整个蛋糕扩大，平台化的差异，新的市场引进到PC行业里去，让大家有更大的市场发挥，这不光是中国的市场，而且是全球性的市场。Intel在积极地推动。数字医疗、数字企业、移动技术，最后是新兴市场，农村市场是新兴市场中非常典型的市场，希望在未来的几年把这五个市场更快的落实，制造更大的机会，把整个产业链更加健康的发展。

计世：谢谢赖总的精彩回答，感谢其他总裁的精彩对话。在下半场与总裁对话结束时，请各位总裁用一句话解读一下你们对于国际化进程中整合企业核心竞争力的切入点、关注点和关键点。

赖一龙：差异化和规模化是企业在面向国际化市场的时候一双拳头，两个战略都要同时具备。规模化主要的考虑就是提高效率，降低成本。差异化主要的考虑是面向市场，面向客户。

徐少春：企业核心竞争力的最高境界就是企业文化，如果企业在企业文化上有了核心竞争力，这个企业一定会将来有机会成为世界性的品牌。佛教里一个大师讲过一句话，任何事情有三个境界，第一个境界是见山是山，见水是水。第二个境界是见山不是山，见水不是水。第三个境界，也是最高境界就是见山只是山，见水只是水。如果中国企业的每一位员工无论在哪个国家，哪个地区，能够以同样的价值观，能够以从容、自如的为客户提供服务，创造你的价值，这个企业就要有最高境界的核心竞争力。

吴海军：13亿的中国市场一定是巨大的规模化市场，而这个规模化市场一定会成就起中国IT业的英雄。希望在座的所谓IT的英雄们承担的是历史的使命。我把我写的一首“英雄”送给大家，我们创造历史，缔造神话，英雄在年轻的愿望就有故事源远流长。我们一次次沉默，我们一次次兑现，英雄在年轻的夜晚就将印象留得很深。我们终结旧时代，我们开创新动向，英雄在年轻的夜晚就已成为民族的脊梁。让在座的各位成为民族的脊梁，成为IT的英雄。

杨伟强：中国企业走向国际化，速度、成本和创新永远是中国企业在目前这个阶段非常重要的能力。我们经历的沟沟坎坎，包括健全市场环境过程中，在这个过程当中保持速度、成本和创新的能力，是中国企业能够走向全球的非常重要的三个竞争。

历军：企业可能更要关注自身的能力，自身的竞争力，特别是针对国内的很多企业，大家首先要好好保重身体，所谓的保重身体是企业生存要健康，之后获得了足够强的竞争能力，是国内、国际海阔天空，一定会有非常好的未来。

主持人：谢谢六位老总给我们做的诠释，非常感谢下半场议题的六位精英们的精彩发言。

计世：时间过的很快，已经有两个小时的时间了。因为时间的关系，我们的对话接近尾声。但是通过今天12位老总的对话，我相信在场的各位以及通过媒体传播出去的，会使得在场的各位和场外的听众感到意尤未尽。从今天的讨论中确实能够清晰的看到在座的无论是国际企业还是国内企业，对于国际化的进程都有自己的认识，无论是全球化或者多元化的战略，还是规模化、差异化的竞争策略，大家都有非常深的思考。由于时间的关系，我们无法把话题再展开，希望下面找更多的机会交流。2005年中国的IT产业会记住今天的这场讨论，追究IT产业最优秀的企业家们就整合竞争力的问题进行了深入的讨论，并且形成了许多宝贵的意见。我们也相信，他们的观点将代表未来的发展趋势，指引着未来产业的发展方向，并将不断地被自此以后的舆论所引用。

主持人：谢谢，非常感谢“计世”，我们俩的初次搭档非常默契。大家记住这句话，只有民族的才是世界的。