IT在企业并购重组这样巨大的变革中发挥着重要的作用，而CIO的角色也从企业战略变化中的跟随者和执行者，转变成为企业战略的参与者和制定者。

今天的IT业界，并购传闻变得和娱乐圈的绯闻一样多。而一起又一起已经敲定的惊天并购，更是不断地撞击着业界的神经。微软、IBM、HP、甲骨文、SAP、Google等IT巨头在今年都纷纷扔下了一个又一个的并购重磅炸弹。

当然，并购不只是发生在IT业，也不只是国际巨头才能玩的游戏。在中国，零售、能源、生物科技、钢铁冶金等行业的并购和重组也正如火如荼。根据清科创投的统计数据，今年第二季度，发生在中国TMT（科技、媒体、电信）、生物科技/健康、能源三个产业的并购事件就达31起，披露的并购总额接近240亿元。

实际上，在全球化浪潮中，并购和重组已经成为CEO策动企业变革的最常见的方式。那么，CIO应该如何顺势而动呢？

CIO“得势”

我们往往惊讶于一宗宗巨额并购形成的行业巨无霸企业，却常常忽略一个基本的事实: 绝大部分的研究表明，企业间的并购最终有一半以上都以失败告终。离我们最近的失败案例，就是TCL并购汤姆逊和明基电通公司收购德国西门子手机业务。

有业内人士在分析明基并购案例时认为，IT整合不顺是明基并购失败的一个重要原因。在明基与西门子手机的并购整合中，IT整合是关键的一环，而其中首当其冲的就是ERP系统的整合。然而，两个公司采用的ERP系统分别是甲骨文和SAP的产品，而且还有相当一部分定制的模块，整合难度极大。在相当长时间内，明基在全球各地的信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误。

因此，对于那些对信息系统较为依赖的企业来说，顺利的IT整合是成功并购的一半，可以加速并购之后整合的速度。最近业界津津乐道的成功并购案例是国美并购永乐。今年5月底，国美电器集团信息中心提前一个月完成了对原永乐电器销售公司12个分公司的ERP整合，这意味着国美可以提前一个月使整合后的业务步入正轨。

从这些案例中可以看出，IT在企业并购重组这样的巨大变革中发挥着重要的作用，而CIO也从企业战略变化中亦步亦趋的跟随者和执行者的角色，转变成为企业战略的参与者和制定者。

根据IBM最新发布的《2007年全球CIO领导力调研》，受访的CIO都认为，在今天企业高层决定战略、策略的时候，CIO的影响力大大地增加了。在2006年，有70%～80%受访的CIO表示，“希望”能够在企业里面扮演更积极和更有影响力的角色。而在今年受访的170位CIO中，80%的人认为，他们不是“希望”而是“已经看到”自己在企业决策过程中变成了重要的一分子，或者在战略上开始有影响，这是一个很大的改变。

CIO们认为，在以下三个方面他们发挥的影响越来越大: 一是当CEO希望设计一个商业模式的时候，; 二是当CEO希望企业更快地成长，需要在产品和服务方面创新的时候; 三是在企业希望降低运营成本的时候。

IBM大中华区首席执行总裁钱大群表示: “致力于全球化发展与企业价值提升的CEO们，已经日益深刻地认识到CIO和IT部门对于推动商业变革的价值与潜力，CIO已经成为企业决策层中的重要一员，IT的影响力和价值开始得到体现。”