|
编者按 屈指算来，这已是本报第三次就企业信息化命题深入长江三角洲地区。前两次分别发生在2002年9月、2004年2月。在不到3年的时间跨度中，策划如此密集的深度采访，足见长三角企业信息化之无穷魅力。
这次，我们探访的是规模较小、数量更为众多、信息化刚刚起步的中小企业——它们构成长三角企业信息化的“第三梯队”。
在企业信息化生态圈中，第三梯队更具需求潜力。第三梯队信息化一旦取得整体突破，其影响和意义不可限量。这是我们此次寻访和研究第三梯队的基点所在。 
2005年3月9日，本报记者第三次踏上了长三角的土地。虽是故地重游，但此次我们锁定的对象不再是上海宝钢、宁波雅戈尔这样的龙头企业，也不是类似美特斯邦威、富达、得力文具、象山县爵溪镇的甬南针织这样的扩张型企业。从企业规模、发展阶段和时间的跨度上，它们分别构成了长三角企业信息化的“第一梯队”和“第二梯队”。
这次，我们探访的是规模较前二者小、数量更为众多、信息化刚刚起步的中小企业——它们构成长三角企业信息化的“第三梯队”。 
宝钢、雅戈尔等规模上百亿的龙头企业是长三角地区信息化的“第一梯队”，这些企业的信息化已经成为集团战略不可缺少的一部分，动辄上亿元的投资已打造出较为完善的信息系统。
规模近十亿元的地区性旗帜企业是信息化的“第二梯队”，如 富达、得力文具、甬南针织。 “今年，ERP生产管理系统的上线，将使我们的ERP系统进一步完善。”得力集团信息中心主任吴富中说。像得力集团这样的“第二梯队”，信息化已初具雏形并开始发挥作用，如得力集团遍布全国三十多个分公司的信息系统已经搭建完毕。
规模在十亿元以下、甚至不足千万元的成长型企业构成了信息化的“第三梯队”，这类企业是长三角地区中小企业蓬勃发展的主力军，信息化建设尚处在原始初级阶段。对于它们来说，信息化不是遥不可及的梦，却是烫手的山芋，让它们又爱又恨。它们有着强烈的信息化需求，却有着诸多顾虑: 囿于资金的缺乏，它们会在一次投入几十万元建立自己的ERP系统，还是一年投几万元享用ASP平台间徘徊; 在选型上，由于缺乏经验，它们往往原版拷贝本地区旗帜企业的信息化; 在适用信息系统的过程中，它们大多走过了一条艰辛的ERP道路，有的倒下了，信息化就此搁浅，有的坚持下来，信息化艰辛之路也才刚刚开始。
扎堆现象
在“第三梯队”中，有一种有趣的“扎堆”现象，它们的信息化搭建多在效仿当地旗帜性企业。
在爵溪，由于宁波申洲织造选择了宁波万通软件公司的ERP系统，所以甬南针织也毫不犹豫地选择了万通ERP，金宏针织的老板张永林在选择ERP财务模块时也同样首先想到宁波万通; 在宁海，得力文具成功上线了用友的U8，就有了文达公司总经理王一开着奔驰找用友的故事; 在余姚，大型企业富达公司依靠金蝶K3实现了信息化，K3就成了余姚中小企业信息化中最流行的词汇。正是这种“扎堆”的从众心理使得国外软件滴水不进，并使本地化服务更受青睐。
在余姚，金蝶对于中小企业来说也许只是K3软件的代名词，而真正亲切的是ISV金科。宁波金科数码系统有限公司对于金蝶来说已经远远超出了“渠道伙伴”的概念，在金蝶的软件产品上做二次开发，手把手地帮助企业上线ERP是金科的业务重心。因此，金科在余姚的地位举足轻重，目前，在余姚上线ERP系统的中小企业中，有70%是金科的用户。
自1998年成为金蝶代理后，金科就开始专注余姚，定位为中小企业的ERP系统集成商。对于中小企业的ERP之痛，金科副总经理余琴娟也感同身受。屹东电子股份有限公司上线ERP长达三个月，金科的软件工程师就在屹东蹲点三个月，直到屹东甩掉手工账。“很多企业的信息化就是一张白纸，别说上ERP了，就连用电脑都得手把手地教，我们已数不清为多少人做过五笔字型的普及了。”金科的角色已经远远不是软件代理商那么简单了，对于信息化基础比较薄弱的中小企业来说，“扶上马再送一程”更为迫切。有的企业从上线到运行，金科已经整整跟了两年。
在爵溪，宁波万通软件有限公司因其专门针对针织行业的ERP软件而著名。甬南针织是一个大而全的企业，有自己的面料工厂、成衣工厂。一般的ERP考核模块是基于整个工厂设计的，而甬南因其独特性就特别要求单独核算，工厂内的每一个车间都需要单独核算。宁波万通在甬南上线ERP考核系统时，就特别针对甬南的单独核算进行定制化开发。“在我们的五六十家客户中，几乎每一家都有这样定制化的开发。”宁波万通的项目经理严鹏瀚说。
由于当地软件企业更了解当地中小企业的需要，因而受到中小企业的“依赖”。相应地，带动了宁波本地软件企业的繁荣，而国外软件则难以突破。从2003年开始，中小企业就已成为IBM、惠普、SAP、甲骨文等国际厂商的关注焦点，各家纷纷成立中小企业事业部以期抢夺中小企业市场。两年过去了，在宁波，除了大型企业奥克斯花千万元上线SAP软件外，国际厂商在中小企业中还是一片空白。
除了高得令人咋舌的价格外，国外软件服务远不如本地服务来得“贴心”。“从来没有国际厂商找过我们，我们也不了解国际软件的特点。再说，ERP很容易出纰漏，万一出现问题，天高皇帝远，还是本地服务好一些。”得力文具的吴富中说。
系统结构也是中小企业考虑的因素。利顺达电子有限公司总经理助理梁佰军打了这样一个比方: “对于中小企业来说，我们需要的是组合家具，能因我们的需要自由组合，经济又实惠。而国外的软件则是一个整体厨房，造价高可灵活性不强。”
“SAP是一个完美的神话，它的架构太完美了，对于我们来说大材小用。我们这些土土的企业就需要本土的服务，越土得掉渣才越适用。”屹东技术开发中心经理王颖说。上线ERP时，“土土”的屹东还是选择了“土土”的金科。
表面上看，“扎堆”使第三梯队的信息化建设省了不少心，其实恰恰体现出它们的茫然。这些小规模的企业往往是火烧眉毛了才想到信息化，缺乏自我分析，情急之下只能照搬第一梯队或第二梯队的信息化模式，所以，才出现了所谓的“金蝶派”和“用友帮”。
“外力”主导信息化
利顺达电子有限公司是余姚一家有着20年历史的企业，2004年营业额为1.1亿元，主要为上游厂商做电源，海尔70%的电视机变压器和手机电源都由利顺达代工，它们的信息化目标是“要做得和海尔一样好。”
每天，利顺达都会通过公司账户和密码进入到海尔的电子商务网站，查询订单下达情况。某日，利顺达收到海尔一万只H21051型充电器的订单; 计划订单经过评审后下达到生产计划部输入电脑; 一个小时后，MRP系统便根据仓库物料存量计算出物料采购量，并传达给采购部; 采购部根据采购量自动生成采购订单，传真给下游厂商进行采购; 采购完成后，生产计划令下达到生产车间开始生产; 产品生产完后进入成品库，由进销存系统进行跟踪，确定货分几次发出、每次的数量是多少; 成品全部完成调拨后，财务系统进行财务核算。等到海尔悉数收到这一万只变压器后，将会通过网络发给利顺达一张对账单，每月结一次款。
从接单到最后交货，利顺达的时间是48个小时，而以往一般是一周交货，其他竞争对手最快的也得96个小时。“我们的宗旨就是最大限度地节省时间，以维护海尔的需要，海尔的整条供应链在我们这里响应最快。”梁佰军说。凭借高效的响应速度，2004年海尔对利顺达的满意度评分是98分。
梁佰军还有一个身份是利顺达ERP系统实施小组的组长，系统实施小组也是利顺达信息化的“最高指挥部”。利顺达的信息化建设始于2001年，公司先开始硬件建设; 2002年底，又投资十几万元用上了金蝶K3的物流、计划和财务模块。
“我们上ERP系统，有很大一部分原因是因为海尔。海尔集团自身的信息化程度比较高，供应链响应速度快，它的信息化成为我们的主导方向。”利顺达和海尔的合作始于1996年，在上ERP系统之前，利顺达也是承诺48小时交货的，但是每一次完成订单都要让公司上下“扒一层皮”。“原来计划订单下达到生产计划部后，都要派人去仓库查物料有多少，再根据查到的情况算出采购量，这就至少要花去4个小时，下计划订单也得至少2个小时。为了按承诺交货，工人们只有深夜赶工。”
从6个小时到1个小时，节省下来5个小时为利顺达赢得了宝贵的生产时间，也使得与海尔的合作日益巩固。“海尔对信息化平台的标准要求是很严格的，要成为它的合作伙伴，就得有信息化意识。我们下一步的发展方向是像海尔那样，通过信息化平台把我们的下游厂商联系起来，形成一个完整的信息链。”
第三梯队企业的信息化多是“被上游牵引”，除了像利顺达这样由于上游供应链的拉动而实现信息化外，还有的企业是由于自身业务的扩大，手工操作已经远远不能满足其需要而实现某个生产环节的信息化。相较而言，前者的信息化更为全面，上游厂商完整的信息化环节为中小企业做出了典范，但是，利顺达的“海尔”模式一旦失去了海尔是不是又会变成“摩托罗拉”模式？而真正的“利顺达”模式又在哪里？至于后者，虽然实现了某个生产环节的优化，但是头痛医头的救命稻草做法显然不对信息化的路子。事实上，由于急需而上的ERP系统在经历了阵痛期之后，能坚持下来的企业少之又少。
无法超越的ERP之痛
屹东电子股份有限公司是余姚一家成立于2000年的企业，最早以代工空调控制器起家，2004年，屹东的营业额达到5亿元。屹东曾是中兴小灵通最早的OEM厂商，2002年，中兴的单子不断增多，几乎与老本行空调控制器的产量相平衡。手机代工又与其他产品不同，季节性强，需要快速响应，从接单到交货只有十天半个月的时间。一向由手工操作的采购和入仓终于不堪重负，成为企业生产流程的症结。此时，屹东想到了信息化。王颖表示: “一开始，我们只想用几千块钱的软件解决采购和入仓问题，想着赶紧用信息化补上这个漏洞。”
在与金科的沟通中，王颖了解到原来ERP可以一个模块一个模块地分步实施。2003年，屹东花了近两万元上了ERP物流、仓库和采购三个模块。由此，开始了艰辛的ERP之路。
与ERP的磨合是一个让屹东涅磐再生的过程，也是王颖压力最重的时期。“当时，生产紧迫，能留给我们适应的时间只有一个月，一个月以后，系统必须跑起来。”其实，屹东的物料并不复杂，只有8种，可是为了赶时间，在数据录入的时候，很多工人并没有按照程序来办事，有很多遗漏和失误，这为后来系统的运行埋下了隐患。
一个月以后，ERP真的跑起来了，可是手工账和电脑账却怎么也对不上，ERP不仅没有发挥应有的效应，相反给每个工人都增添了双倍的工作量——做手工账的同时还要再做电脑账。那个时候，屹东曾经一个星期换一个仓库保管员。“ERP失败了！”公司上上下下怨声载道。
“那段时间，经常有人去老总那告我的状，说我给公司找了大麻烦，还花了这么多钱。除了大型生产设备，公司以前从来没有花过这么多钱。我当时只有一个信念就是‘不能停下来’，老总虽然有很多疑问却很支持我。”王颖回忆道。屹东坚持运行着手工账和电脑账，每个月盘点，王颖要求工人必须把新的数据录入电脑，新的订单也一定要按规范填写，宁可耽误工期也一定要数据匹配。
就这样三个月以后，手工账和电脑账终于对齐了。甩掉手工账后，渐渐地，工人们发现从采购、入仓到发料，环环相扣。订单虽然增加了，却仍能按时上下班; 也不用拿着一大撂纸跑来跑去。“ERP给屹东带来了飞跃，大家尝到了甜头。现在ERP对于我们来说就像吃饭、穿衣服一样自然。
/数字说话 /
■ 到2003年底，宁波市拥有23家规模以上大型工业企业。
■ 规模以上独立核算工业企业4000余家。
■ 中小企业共有85737家，全年共实现工业总产值3411.9亿元，占全部工业产值的84％; 实现工业增加值6.5倍; 上交税收168.9亿元，占全市工业企业税收的84.7％。
ERP对于屹东来说是一个重生的过程，“如果当时停下来，我想屹东再也不会动ERP的念头了。”现在，屹东的信息化已经由当时的救命稻草变成了长期工程，还出台了信息化战略规划，一直做到2008年。
采访的当天，王颖告诉我们一个好消息: 屹东获得了美国第二大玩具厂商WMS为期两年的大单，为其加工游戏机的电路板。这一个订单将要占到屹东30%的营业额。
屹东是幸运的，在电脑和人脑发生激烈冲突的时候，人脑愿意改变自己，经历过痛苦的挣扎，电脑终于甘心为人脑服务。采访中还有这样的故事: 有一家企业想上财务软件，可老会计硬是不让。为了挽留这个“元老级”的人才，企业一直人工记账，直到老会计退休了，才上线财务软件。
也许，ERP之痛不在磨合，而在于“人脑”和“电脑”的较量。可是对于“一将难求”的中小企业，当人脑与电脑发生冲突时，被牺牲掉的往往还是电脑。
ASP“炒着热、吃着冷”
象山县爵溪镇是宁波针织企业最密集的地区，有大大小小近500家企业，两年前，这里曾轰轰烈烈地上演了一场ASP革命。
来到爵溪街道办，“国家863科技计划ASP服务平台基地”的牌子似乎有些陈旧，因ASP应孕而生的爵溪电子信息化有限公司也冷冷清清，只有一个刚工作不久的小伙子负责ASP的日常维护。
2003年5月，金宏针织有限公司成为爵溪ASP平台上的第一家企业。金宏是一个年营业额仅为900万元、利润只有几十万元的小企业，老板张永林虽然对信息化有着高度的热情，可是每年他只有两万元用于信息化投入。能在政府建的ASP平台上共享从销售管理、生产管理到财务管理的十个模块，实现企业全套信息化是他以前想也不敢想的事。ASP平台建立伊始，张永林就积极响应。
可是2003年9月，ASP平台真正启动不到两个月，张永林就放着政府免费提供的ASP平台不用，而退回到全手工操作。一直让张永林耿耿于怀的是系统的打印问题，软件开发时并没有设定打印功能，可是打印对于还没有摆脱手工操作的针织企业来说尤为重要。一发现没有打印功能，张永林的热情就减了一半。一提起ASP，他就显得格外激动: “这一整套模块没办法启动，还得花费大量的人工去数据输入，两个月后，我们就决定不再做这件吃力不讨好的事了。”
金宏的针织服装几乎全部外销到欧洲和日本，厂子规模小，金宏什么订单都接，小到一两百件，大到几万件，“我们还接过一个尺码只有一件衣服的单子。”订单种类繁多，要求订单输入时特别细化。ASP平台建立时，新华利邦曾派过五六个人在金宏蹲点长达两个月，可是平台建立后张永林在订单输入第一个模块时就发现了问题: 除了软件中供选择的几种成衣面料外，当工人按“添加”键，添入某一订单的特殊面料需求时，系统就不能接受了。
“ASP系统是一个环环相扣的整体，一个模块运作不了，就没应用价值了。”当张永林发现订单输入有问题，打印功能实现不了后，后面的生产管理和财务管理系统就不愿意再尝试下去了。“据我了解，平台上的其他5家企业也都没有用。”曾经热火朝天的ASP陷入了尴尬境地。
在采访中，我们发现张永林的办公桌上放着一张香港艾格文公司ASP平台的宣传单。“今天早上，我和艾格文公司驻杭州分公司的人聊了半个多小时。这家公司是专门针对纺织行业的，已经有18年历史了，现在他们的ASP平台上运行着300多家企业。”“在他们的平台上一个模块是每月800块钱，一般来说上四个模块就够了。一年三万多块钱还是太贵了，不过价钱还有的商量，关键是这300多家和18年的历史就是保证。”现在，张永林正面临着是上ERP还是花钱用ASP的选择。张永林说，今年他准备先花点钱上ERP的财务模块。上全部的ERP对金宏来说还是奢望，可是去年的经历又让张永林对ASP有些发怵。
尽管爵溪ASP平台陷入了瘫痪状态，但是宁波仍没放弃对ASP的信心。“ASP平台我们是一定会推行下去的，因为企业对此有需求。”宁波市信息办主任陈刚认为，爵溪的失败在于合作方式，软件商新华利邦经验不足，爵溪街道办在选择软件商的过程中也过于盲目。2005年，宁波市仍将选择两到三个ASP试点平台，采取招标方式，招集国内有经验的大型软件厂商加入进来，提高针对企业特殊需求的开发能力，形成软件开发商、网络运营商以及ASP平台推广商“三角组合”。
招募有实力的软件商，引入竞争机制，ASP平台似乎能避免以往的盲目。可是，软件商的兴趣对此有多大呢？用友的一名销售人员说，现在软件公司的销售人员都是按打单的数量算销售业绩的，ASP平台对于销售来说可能只是一个单，却要花费数个月的时间为多个企业开发，本身就要耗费大量的人力物力。再加上现在ERP的模块也能分开来卖，一个也就几万块钱，大多数企业还是愿意自己上一套ERP系统，真正对ASP平台有需求的企业并不多。看来ASP可能得再经过一段时间的培育，才能引起大型软件厂商的兴趣。
企业还在观望，软件厂商热情不高，ASP似乎陷入了企业和厂商两头冷的局面。已在国外大行其道的ASP模式如何能在宁波摆脱尴尬局面呢？
采访手记
第三梯队的第一口面
对于第三梯队的中小企业来说，常常有这样一个错觉，ERP就是信息化。
如何实现信息化，中小企业一般面临两种选择：ASP和ERP。ASP平台却意外闲置，ERP就似乎成了信息化的全部。对于这些已经熟知CAD的企业老板们来说，尽管他们明白ERP对于信息化来说只是万里长征走了第一步，但现阶段ERP就是他们的全部梦想。得力集团的计划是上ERP系统中的生产管理；爵溪镇龙头甬南针织才刚刚开始上ERP。旗帜企业尚且如此，对于产值不足千万的小企业来说，能上一个财务模块就已经非常了不起了。
以余姚为例，截止去年年底，余姚年产值在500万元以上的企业有一千家，500万元以下的小型企业有一万多家。这些企业中，上了ERP的只有70多家，其中有30多家只用了ERP系统的一到两个模块。
ERP艰难起步，电子商务就更是不敢尝试的工程了，偶尔有一两个敢于吃螃蟹的企业，也大都以失败告终。宁海文达文具有限公司是一家产值3500万元的企业，去年利润仅十几万，老板王一曾在我国台湾省亚洲资源电子商务网站投资30万元，两年来没有等到一个订单。甬南针织的老板也曾亲自操刀，连续数年在阿里巴巴上砸钱，结果年费缴了不少，却没一点回应。从此，甬南的人再也不敢提电子商务四个字。
宁波信息办主任陈刚打了这样一个比方: “ERP就是中小企业的第一口面，吃过了第一口面后，才会知道面条原来也有很多种吃法。”ERP是中小企业信息化初级阶段的标志，实现了ERP，中小企业才由此步入信息化殿堂。这些卷起裤脚干活的农民白手起家创办了企业，对于他们来说，信息技术是“洋血液”，信息化就是这样一个溶血的痛苦过程，在激烈的碰撞中，有人会上当，有人会死掉。但是经历过涅磐再生的企业一定会是大浪淘沙后的金子。（文/何源）
（计算机世界报 2005年04月11日 第13期 C4、C5）
|
点击排行
