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谁能“撼”动长城？ |
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2005-04-19 10:02:03 |
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本报记者 侯晓轩 |
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2004年12月底，虽然距离新年只有几天了，长城软件的员工却丝毫没有放松——公司在调整，特殊时期谁也不敢懈怠。任职三年的总经理高克勤离开了，“新任总经理”叫李泽斌（确切地讲，李的职务是常务副总经理
，代行总经理职责），原湘计华成总经理，一个在湖北工作了多年的湖南人。
李泽斌的北上是因为长城集团对长城软件和湘计算机的整合。2004年12月底，湘计算机总裁高雷找到时任武汉湘计华成总经理的李泽斌，请其任职长城软件，而李上任之后的第一件事就是进行所谓“1+3”的整合，1是指长城软件，3是指北京湘计立德、武汉湘计华成、长沙湘计华湘。这种整合是技术层面的整合，整合后，长城集团现有的软件资源将全部集中到长城软件，然后，长城软件会对业务进行规划。据他介绍，长城软件业务分为四个部分：行业解决方案、于IBM合作的外包服务、与IBM、微软合作的分销业务、应用服务。此后，长城还会按照长城软件的这四大业务整合其他资源，不排除长城软件会购买一些技术团队和解决方案，这一切的目的都是为了提升定位于提供行业解决方案的长城软件核心的技术能力。
业内普遍认为，长城软件与湘计算机的整合拉开了长城集团资产整合的序幕。
陈氏修长城：越高越好
事实上，长城的整合可以说早就开始了。自2004年接任长城集团董事长以来，科学家出身、曾任职中电的陈肇雄对长城集团做出了"向高端高技术发展"的战略部署。陈将长城集团的主业规划为计算机核心零部件、计算机整机制造、软件和系统集成以及宽带网络和增值服务等四个方面。其中，长城电脑是承载计算机整机制造的平台；长城软件是承载软件和系统集成业务的重要平台；长城宽带是实现网络和增值服务业务的平台。
现在看来，长城电脑的整合应该是长城系中较早的，但因为牵涉到自有品牌PC和笔记本电脑的问题，因此业界的关注点更多放在了长城的具体运作思路上。2004年底，长城电脑将旗下各事业部的市场营销部门整合到一起，成立了长城电脑市场部，以一个出口对外，这种结构显然更有利于市场营销，更有利于长城品牌形象的打造。
在长城电脑所承载的整机制造领域，陈肇雄的思路是“努力提升技术水平，向高端发展”，而长城电脑2004年IBM合资成立ISTC无疑是将长城制造拔高之举，但是，制造带来的利润依然无法弥补长城电脑在主营业务方面的尴尬：自有品牌产品的表现却依然难如人意。对此，长城显然有充分认识，陈肇雄曾经多次向媒体表示，“单纯依靠某个参股子公司的利润来支撑长城的业绩是远远不够的。长城集团既要维持并扩大与国外知名大企业的合作，更要不断培植自主发展能力”。
但是，培植自主发展能力又岂是说起来那么简单？自有品牌的PC是长城的老大难问题，在自有品牌的笔记本电脑产品上，长城曾寄予了厚望，问世之初便将其定位在中高端，但是，长城笔记本电脑生不逢时，问世不久便遭遇笔记本电脑市场的价格滑坡，而业内预测的“需求雪崩”却迟迟不见影子，残酷的现实面前，长城笔记本电脑也只有被迫放下身架，但是，在对外的口径上，长城仍“咬紧牙关不放松”，坚称长城笔记本电脑定位于中高端。至于其中是否有迎合长城“向高端发展”的成分，或是另有其他考虑，则不得而知了。
相对于长城电脑来说，长城软件的整合力度更大。这点不难理解，软件与服务比硬件更容易树立高端形象。事实上，软件与服务是新长城规划中重要的一部分，陈肇雄在上任两个月之后做出的第一个实质性动作就是把已经出售给卓京的湘计算机重新收回长城，此次将湘计算机与长城软件整合后，长城集团势必还会加大在软件与服务方面的投入。
尽管长城向高端发展壮志酬酬，但是，对业界公认擅长制造的长城来说，向高端发展谈何容易！有人甚至认为，制造长城是否有能力承载陈肇雄向高端发展的思路是个问题。以长城软件为例，长城的思路固然很好，但是，长城软件能否担当起这个重任？在国内的软件和服务领域，长城软件只能算是一个做得一般，很难说有多好的企业，想要将行业解决方案做到领先，尤其是与国外竞争对手同台竞技的情况下，长城软件还有相当长的一段路要走。
长宽的整合最难
如果说，长城软件的整合很难，那么，长城宽带的整合更难。可以说，在众多长城系的资产中，长宽的头是最难剃的，有代理商直言不讳：“长城宽带已然积重难返。” 在这块业务上，长城集团已持续投入几年时间，2000年成立时，注册资金只有1亿元的长城宽带，迄今为止总投资已超过15亿人民币，但依旧没有赢利，长城宽带是长城集团最沉重的一部分。
再难剃也得剃，长宽的问题已经到了非解决不可的时候。在距离长城软件所在的高德大厦几公里之外的紫金大厦，同隶属于长城集团的长城宽带正在经历着一场更大的变革。2005年初，长宽原总裁孙子强下课，原华东区总经理韩锋接任。上任后，韩锋在内部作了大刀阔斧的改革，在组织架构上，将原来的16个部门和人员都作了精简、重新整合成运营支持部、资产管理部、财务管理部和人力行政部四大部门。接下来，韩锋要捋顺的就是长宽与代理商的关系。在最初的网络建设过程中，长宽采用了“跑马圈地”的模式，与代理商签订协议，授权代理商替长宽开发用户并由代理商进行宽带网络的建设，长宽付给代理商部分代理款项和工程建设费用，尔后，这些代理商又变成了长宽在当地的合作伙伴，介入运营业务。这种模式在建网阶段起到了迅速集结资源的作用，但是在后期，由于利益问题，代理商与长宽之间却冲突不断，有的地方甚至几乎到了不可收拾的地步。
在2004年就任之后不久发表施政纲领时，陈肇雄就曾说过：长宽要在盘活现有资产实现赢利的同时，通过和国内外伙伴的合作，实现规模化经营。但是，盘活现有资产实现赢利对于长宽显然并不容易。一位代理商的看法是：“长城现在整合长宽，裁员、安抚代理商，都只是在缓解问题，很难在实质上解决长宽的问题，也许长宽最终会被长城卖掉。”
也有人不同意这样的说法，理由是“王之不会同意”。据说，2005年春节前后，王之曾在广州深圳宴请长宽代理商，出面替长宽说和。不管此言虚实，宽带的确是前任董事长王之最关心的一部分业务。当年，长城宽带的成立就是王之拍板决定的，王之坚定地认为，宽带业务是长城集团的未来机会，2004年，王之卸任长城集团董事长之时，媒体还曾这样表述：“王之在辞去集团董事长职务的同时，还保持着对宽带及硬盘业务的关注。在王之眼中，宽带是长城的机会，是长城集团发展的核心......IT老兵不会轻易放弃的梦想。”
“两个人”的长城？
王之的这种关注会在多大程度上影响长宽的整合？这一点我们不敢妄加推断。不过业界始终流传这样一种说法：王之虽已卸任，但仍然没有失去对长宽的控制。更有人认为，“不仅是长宽，王之对整个长城都没有失去控制。”
对于长城来说，无论是长软的整合还是长宽的整合，其实长城所遇到的根本问题是一样的。长城整合的关键点只有两个：一个是人才，一个是体制，这两个问题不解决，整合很难成功。
陈肇雄为长城带来了新的思路，他所提出的“制造长城”向“市场长城、品牌长城”的转变，其实质是体制的转变，原来的制造长城“承载了太多的理想、使命和寄托”，而市场长城、品牌长城则是要将长城锻造成一个完全以市场为导向的企业，二者需要的是不同的体制。陈肇雄成为长城董事长之后，曾对媒体表述过这样的观点："长城集团和中国电子集团同属一个系统，历史沿革差不多。两个集团内部都有许多成功的经验和失败的教训。集团中成功的企业往往都是抓住了新的技术发展和国际上产业转移的机遇，及时地实现了内部的业务重组和管理变革。而失败的企业往往都是因为守着老产品、老体制不放，没有适时改革内部管理机制、也未能适时推出适应市场变化的新技术和产品。"
长城体制的复杂从其旗下各公司的股本结构就可窥见一斑，据说长城集团内复杂的股本比例图只有包括王之在内的少数几个人能够说清楚。业界对于长城体制上的弊端已经被说了太久，比如人浮于事、山头割据导致的部门协调困难、复杂的人际关系等。
而体制的最终落脚点则是在“人”上。人和体制其实是相辅相成的，有了好的体制才能留住人才，有了人才才能创建出更有想象力、更有吸引力的体制。人是新长城的第二个瓶颈。人不缺，人才却难求。长城一直没有培养出自己的人才来，这一点是前任总裁王之的一大憾事，王之曾经感叹：“长城多年以来没有营造一个提升人才素质和能力的环境”。几年来，从长城电脑到长城软件到长城宽带，走马灯似地更换总裁，其中的大部分是“空降兵”，长城计算机的电脑事业部更是五年六易其帅，一度被称为“职业经理人的滑铁卢”。
这一次被推到前台的长城软件的李泽斌、长城宽带的韩锋都是“从底下一点点干起来的”，李泽斌98年开始任湘计华成总经理，将湘计华成从10几个人做到了现在的180人，营业额1亿。韩锋则先后领军长宽厦门、上海分公司，并创造了长宽内罕见的良好业绩。无论是李泽斌，还是韩锋，都被公认是比较务实的干将，从他们的走马上任可以看出长城在用人观和用人机制上在悄悄地发生变化。
在长城，无论体制，还是人，都带有浓重的“王之”烙印，这位被尊称为中国IT教父的老者对长城有着特殊的意义。这也可以理解。毕竟是王之一手建起了长城，他对长城长达18年的影响力不可能在朝夕间消弭殆尽。并且，这种影响力未必是有形的，更多是无形的。
有人认为，作为长城集团最大的空降兵，陈肇雄的新政面临的将是与王之留下的“老长城”文化的冲突，他的这次整合能否成功，关键看能否让新旧文化很好地融合。也有人认为，体制和人是长城问题的症结所在，这两道题回答不好，谁能撼动长城？
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（网页编辑：天涯） |
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