对于IT的新解是：I代表“我”，T代表“技术（Technology）”。所以有人调侃，IT厂商眼中只有“我和技术”。
以产品和技术为中心是不少IT厂商多年来 的习惯，甚至是不少拥有自主知识产权产品的IT厂商引以为荣的商业模式。但是今年年初IBM软件打破了这样的习惯性思维，换之“以解决方案为重点”的新战略——以行业解决方案为重点来推广其业务。虽然其原来的产品品牌仍然独立存在，但在这些产品基础之上形成的针对特定行业应用的解决方案包才是IBM软件今年的重点产品。这是IBM软件集团成立9年来最重大的一次业务转型。
是什么样的动力促使IBM软件启动如此大手笔的变革？变革的困难和风险在哪里？它可能会对合作伙伴和用户产生哪些影响？近日，IBM大中华区副总裁、大中华区软件部总经理宋家瑜与本报副总编辑林润华就上述问题进行了深入探讨。
依客户需求而动
林润华:IBM软件部门今年1月1日宣布重大调整，由过去的以产品品牌为中心转向以客户为中心的垂直行业销售，这种变革有没有深刻的产业背景？就IBM软件的内部架构而言会有哪些变化？
宋家瑜：IBM软件的这次调整可以说是IBM软件集团成立9年来最为重大的一次业务转型，是IBM近两年来一直在谈的E-Business On Demand（随需应变电子商务）战略在软件业务上的具体体现。这是一次大手术，在内部涉及到IBM软件几乎所有的部门，从产品开发到前端市场和销售，再到技术支持，这就意味着IBM软件全球1.3万名员工和2万名软件工程师都需要重新定位自己的角色，同时变化还会表现在我们与合作伙伴的合作方式等方面。从表面上看，这是一次物理架构的调整，实质上这是一次观念的变革。
调整以前我们的架构是以品牌来划分的，每个产品部门都有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。调整以后，我们要针对12个重点技术区域提供62个行业解决方案，这些重点技术区域包括业务整合、商业智能、内容管理、门户、普及运算、开发工具、Z系列、数据中心自动化、信息安全、数据存储、Linux等。这是一种以客户需求为中心的销售模式，我们首先要深入了解客户的需求在哪里，然后再根据客户的需求，为他们提供整体解决方案。
IBM软件部之所以做这样的变革，是因为我们感觉到整个软件产业链正在发生着深刻的变化。首先是客户需求正在发生变化。在我们与客户的接触中，经常有客户向我们抱怨，他们几乎把40%的IT预算都花在了集成上。而且很多整合工作是由集成商或是有一定技术实力的客户自己做的，集成的质量多少都会打些折扣，客户对于高品质的综合解决方案有强烈的渴求。过去，有不少客户在进行项目采购时习惯于一种分散式采购，把服务器、PC、应用软件、中间件、数据库等分散到不同的供应商名下，现在更多的用户会在采购初期就考虑集成，他们更希望得到一些整合良好的解决方案，而把自己的精力用在自己的核心业务上，这个趋势未来会越来越鲜明。其次，系统集成商也在发生变化。现在的集成商做项目既苦又累，实施的效率很低。一个重要的原因是开发出来的软件重复使用性很差，而导致这种问题产生的因素之一是各种应用平台的集成度和兼容性不够好。IBM软件的此次调整将各类应用软件平台有机地整合起来，为系统集成商高效、快速地开发、实施IT系统奠定了良好的基础。
林润华:对于客户而言，IBM拥有的产品与技术在调整前后并没有什么根本性的变化，从他们的角度来看，IBM软件到底是什么变了呢？
宋家瑜：虽然我们的产品与技术表面上没有发生根本变化，但客户感受到的变化仍然应该是很明显的。比如说IBM软件的五大品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2和Rational，过去是各自为营的，各品牌之间相对独立，如果合作伙伴或客户同时需要我们的五种产品，那他们至少要与IBM软件的5个销售人员、5个技术人员、5个售后服务人员相联系，并且在购买之后还需要请人在不同产品之间进行相应的集成，以适应自己的业务需求，这跟他们分别购买Oracle、BEA、CA的产品所要花费的精力没什么两样。但事实上，与这些竞争对手相比，IBM优势恰恰在于IBM拥有非常全面的产品线，如果IBM能够充分利用这样的优势，先在自己内部做好整合工作，用户就可以免去诸多麻烦。因此，调整以后，无论用户需要多少产品，他都只需要与IBM软件的1个销售人员和1个技术人员联系既可，甚至当需要其他厂商的产品时，IBM软件也可以为他集成。这就是我们从用户需求出发进行调整的目的所在。
执行力是关键
林润华:其实你所讲的客户需求的变化，目前很多软件厂商都已经意识到，并且也有不少企业宣布它们已经具备了从用户需求出发提供垂直方案的能力，在我们看来，IBM软件的这种调整是大势所趋并且是产业共识，关键要看谁的执行力强，谁能把这种理念落到实处。像IBM软件这样大的企业，一下子来一次“巨变”，是不是需要很长一个适应期？
宋家瑜:确实如你所说，让每一个员工都能适应这种变化，让每一个合作伙伴都能理解这种变化，把这种调整付诸实践，这需要一个艰苦的过程，很多细节并不像想象的那么简单。但是有一点可以肯定，IBM软件的这次调整并不是一次突然的转变，而是经过了很长时间的准备。虽然转型的消息是在今年1月1日发布的，但转型的思想早在2003年10月份就已经成型，在10月～12月，IBM软件集团内部召开了无数的会议，探讨转型工作如何具体执行。
在产品研发方面我们的运作也早在两三年前就已经开始，例如WebSphere Portal这个产品的研发，虽然它发布的时候是归属于WebSphere家族，但实际上它分别从Lotus、WebSphere、Tivoli、DB2中都拿过来了一部分技术，它不是最早出现在市场上的Portal产品，但是一个集成得很好的产品。它之所以能很快在市场份额上占据第一的位置，其中很大原因是因为不少客户认为它在集成方面做得相当成功。另一个很好的例子就是Lotus Domino，它原来有自己的应用服务器（Application Server），但现在我们用基于J2EE开放架构的WebSphere Application Server进行了替换。
类似的工作IBM软件做了很多，包括IBM软件的开发实验室，以前它们是各自独立的，但在去年IBM软件专门设立了一个类似CTO职位的人来协调各大实验室之间的技术共享问题。有了这样一些预先的准备，我们的调整就不是一次突变，实际上它的很多过渡工作此前很早就已经做完了。
林润华:但对于具体员工而言，让他们一下子完成角色转变也许有些难，比如一个做了很多年Lotus的工程师，怎么能一下子变成对WebSphere、Tivoli、DB2和Rational都很熟悉的复合型人才？他至少需要时间去学习，在这方面你们有什么具体的措施来促进改革吗？
宋家瑜:确实如此，员工的转变是最具挑战性的，对于前端的市场人员、销售人员和技术支持人员来说，原来每个人只需要熟悉自己的产品线即可，一个WebSphere专家，Lotus不关他的事。现在情况完全不一样了，一个技术人员仍然需要对某些产品精通，但同时又需要对用户的业务整合有一个横向的知识积累，从前端Portal到后台的数据库整合都要了解；市场人员要不断去挖掘用户的最新需求，并且要加强与渠道的紧密联系;销售人员则要看到整个行业的用户需求，他们要考虑用户需要怎样的整体解决方案，在这些方案中，软件占据什么位置。所有这一切的落实都归结到一点，那就是要有很强的执行力。
关于执行，我们一直遵循三个原则:一是将企业转型的信息简单明了地告诉所有员工；二是多次重复我们的转型信息，让大家确信这就是未来的发展方向；三是充分发挥意见领袖（Change Agent）的作用，也许他们是不同部门经理级别的员工，也许是一些有一定号召力的资深员工，他们是其他人的榜样，在自己成功转型之后，带领其他人转型。
对于每个具体的员工来说，转型可能需要经历三个阶段：首先是思想的转变，然后是适应组织架构的转变，最后是技能的转变，即所谓神到、形到、功夫到。
神到和形到都不难，最难的是功夫到。为此，我们专门设立了一个为员工进行技能培训的团队，其中的成员都是从IBM软件内部挑选出来的。该团队会根据不同员工的技能现状，在不影响日常工作的前提下为他们设置不同的培训课程。转型战略宣布以后，几乎每天早上我们都能看到一些部门在上班之前组织一些专门的技能培训，我们叫他们“early bird”。此外，我们还会通过各种会议加强国际间团队的沟通，及时反映转型中存在的问题，并向总部申请各种资源来解决问题。其实IBM软件转型的功夫早就具备，只是它们可能散落在IBM的各个角落，这次调整就是将我们分散的能力进行重组。
林润华:根据大中华区的情况来看，你估计IBM软件的这次调整目前完成了多少？到什么时候可以说是大功告成？
宋家瑜：在大中华区，我们实施变革从未犹疑过，到目前为止，大中华区的调整工作已经完成了七八成，预计今年第一季度结束之前可以完成90%。第二季度就可以全部完成。 |
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