“世界第一CEO”韦尔奇向中国企业家布道

在20年的时间里进行了993次兼并、让GE的市值从130亿美元翻了30倍达到4500亿美元，这奠定了杰克。韦尔奇成为经济界传奇的基础；也成为主办方能振臂一呼，召集成千中国企业家聆听杰克。韦尔奇教诲的基础。

昨天，由北京瀚天诚信汽车技术咨询服务有限公司主办的“2004年杰克。韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”在北京中国大饭店正式拉开帷幕，并一直持续到24日结束，其间将有超过2000名企业家将凭票出席，单张门票的最低报价高达4800元。遗憾的是，短暂的交流并没有能满足人们解读韦尔奇思想的欲望。

韦尔奇高调登场

满布皱纹的面孔和佝偻的身躯是岁月在杰克。韦尔奇身上留下的印迹，但深邃的眼睛和张扬的语调显露出这个老人的精明和强势。他被舆论奉为世界第一CEO，据说他的自传出版时预付稿酬700万美元，首印120万册。这本解构了GE奇迹的书被奉为CEO的圣经。

现在，这个传奇人物带着他的智慧来到中国，在中国的企业家面前指点江山。据主办方介绍，这场被称为“关于中国企业全球化之路的顶级头脑风暴”的企业家论坛，是杰克。韦尔奇首次在亚洲参加的对话活动，受到了包括中国有关部委和众多企业的关注。

6月20日，在杰克。韦尔奇抵达北京的当天，国资委有关领导就携中石油、中海油、华润集团和宝钢的企业负责人与其进行了一场非正式的“尖峰”对话。在接下来的四天中，杰克。韦尔奇在北京和上海，已经或将要分别与TCL集团股份有限公司董事长李东生、华润（集团）有限公司总经理宁高宁、上海复星高科技集团董事长郭广昌、首都创业集团有限公司总经理刘晓光在公开场合进行主题对话，另有2000名企业家到现场聆听。

“注目杰克。韦尔奇不是为了追星，是希望能感受他在企业管理与企业发展方面的智慧。他是一个实践者，他的成功不靠思想和理论，因为它本身就是发光体，具有成功的实践者的魅力。”主办方力图在措词上将杰克。韦尔奇定义为商业精英，与其对话的中国企业家代表也都表现出对这位退居二线的老将请教的姿态，一些企业家为了能和这个传奇人物合影，不惜花费三万元取得本次活动的VIP身份。

出场费百万美元

但让这位商业偶像传授“秘笈”是要付出代价的。在报酬方面，主办方以“超过克林顿”的说法，拒绝透露具体金额。据早前的资料，克林顿2003年的一次耗时5小时的商务活动，获得40万美元的报酬。而韦尔奇此行正式商业活动历时两天，论坛对话360分钟，以此推论，总费用将超过50万美元。另有消息称，加上晚宴等其他社交活动，他的出场费达百万美元。表面看来，此次“头脑风暴”的矛头直指中国企改现状，主办方在议题的选择方面格外用心，对话者更是精心挑选。昨天，杰克。韦尔奇在北京与李东升讨论“不确定环境下的战略管理”，与宁高宁则讨论“培养接班人———建立以制度为中心的企业文化”。明天，还将在上海与郭广昌讨论“企业活力与激情管理”，以及与刘晓光研究“韦尔奇的企业观和人生观———第一CEO的生意与生活”。

“对话”缺乏精彩碰撞主办方认为，韦尔奇二十年的成功实践可以成为正在努力成为中国企业改革实践者们的借鉴，因此在问题的选择上希望能解决一些中国企业发展的实际问题。

韦尔奇被当做“全球商业标准”作为本土企业发展的印证，这让人联想起2002年营销大师菲利普。克特勒访华，掀起了中国企业对“麦肯锡方法”的集体性膜拜。本土企业的仰慕之情注定了此番对话的非对等性。从昨天的对话中可以看到，“请教”是本土企业首脑的基本态度，提出的问题也大都立足于本企业发展中遇到的具体困难，杰克。韦尔奇的回答也主要建立在GE经验上。从情势上来看，与其说是对话，不如说是说教。

一些与会者指出，由于韦尔奇对中国国情不了解，对中国企业不了解，许多问题的答案显得纸上谈兵，指导性不足。毕竟中国大部分的企业家都是以实业为主，而有能力像GE这样通过资本运作、金融杠杆壮大的企业并不多，因此杰克。韦尔奇观点的借鉴意义并不大。有资料显示，在韦尔奇上任以前，GE85%的业务是制造业，金融业只占1%，而在韦尔奇在任的20年中，总共出售了350项业务，收购900多项业务，耗资1500亿，到韦尔奇离任的时候，金融业务已经占到了GE业务的50%以上，制造业下降到25%.

更有人提出，韦尔奇在GE的成就及经验距离中国企业发展的现实还很远，很多人都没有能从韦尔奇的谈话中领略到这个商业传奇人物的智慧光芒。如果能在其间加入郎咸平这样曾炮轰过杰克。韦尔奇的经济专家，也许这场对话才可以真正碰撞出思想交锋的精彩火花。

■记者观察

韦尔奇是韦尔奇

李东生是李东生

也许杰克。韦尔奇认为，20年前，他执掌GE的时候，中国经济还没有改革开放，他的经历足以应付这里的种种事情。但一场思想的盛会刚刚开始，非议却已经扑面而来———外来的和尚真的会念经吗？

台上，李东生毫不掩饰对这位传奇老人的谦恭，但令这个虔诚的对话者最终还是忍不住“跳将起来”的原因在于，韦尔奇似乎并没有意识到自己身在中国，而对话者希望获得的是一个更切合自身发展的答案。满口的GE经验，似乎只要所有的企业都按照GE的模式发展就会获得成功，但TCL毕竟不是GE、李东生也不是韦尔奇。

困惑来自两个企业背景的反差：美国有一个成熟的商业环境，而中国无论法规还是金融环境都处于待健全阶段；GE已经步入成熟的时候，TCL才刚刚起步；GE在金融杠杆帮助下，通过多元化分担财务风险的时候，TCL还挣扎于压缩制造和扩大营业规模来平衡企业的收益，低成本的家电和通讯终端是其赖以生存的基础；韦尔奇接手的GE已经在世界五百强中名列前茅，TCL尽管成为中国家电业的巨头，但资金规模还不到GE的十分之一……

深陷GE经验，让韦尔奇已经不记得小企业的艰辛和无奈，也忘了GE的成功也得益于在特定条件下的商业包容。他站在美国大企业立场上对中国小企业的批判，表明了他只是一个有立场的优秀管理者，而不是一个心胸宽广、能为一切人解决难题的如来佛。

韦尔奇很伟大，他成就了GE神话，但他只是GE的韦尔奇，他解决的只是GE的问题。中国企业在探索发展的路上，也许期待的并不是一个韦尔奇，而是一个像韦尔奇那样有勇气有智慧的领导者。《新京报》