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19世纪末期，世界航海业蓬勃发展起来。西班牙有一位叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团
重要的航运任务，也是整个集团的王牌船舰。但是令大卫苦恼的是，莎丽一直找不到一位合适的船长来主导它。大卫曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持莎丽号，但是奇怪的是，每一位船长在上任莎丽号最高执行官一职后都失败了，他们以前在其他船队中骄人的能力表现在这里遭到了严酷的挑战——虽然船长们出尽浑身解数，但是莎丽号的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。 守寡式职位的出现并非只是19世纪才存在的事，环视当今许多公司，包括业界一些著名的大公司，仍然存在着这种守寡式职位的困惑。 在管理学大师杜拉克看来，企业之所以会形成守寡式职位，肇因在于职位的设计上有以下几种常见的错误：职位设计时涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展；职位设计的另一项错误，是该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位；管理人在位却无专业之事可做。 一个公司出现守寡式职位既有主观上的原因也有客观上的原因。主观上的原因便如以上的案例，某些职位的设计职与权不清，上级领导既授命又不完全放权，致使职位就任者时时有掣肘之感。客观原因有几种： 一是职位的设计与市场的发展存在太大差距。比如前面所提到的营销总监，要让他把天生缺陷的产品在短期内打响市场，此难度之大可想而知； 二是公司内部变革慢于外部变革，职位的结构及职能设计明显不能应付市场未来发展的需要，这种情况多发生在技术主导型的企业。 三是职位的发展目标与企业的远景目标存在着分歧。某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。 在许多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。 一个好的管理职位，应以任务为基础；使管理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。管理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。管理人的职位，工作内容应尽量宽阔，而不宜范围狭窄，职权薄弱。 产生守寡式职位的原因是多种多样的，那么我们如何去克服和减少守寡式职位对企业的侵害呢？ 不断了解市场的发展变化及新技术出现对职位设计带来的变革。 职位的设计与人才市场的变化一直以来密切相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责控制好“卖”商品的整个流程；而处在现在这种求过于供的买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监职责的变化首先就必须在职位设计上予以设定。 同样，新技术的出现对职位的设计也有很大的影响。几年前的秘书一职，其要求可能只需懂得基本的文字处理与日常事务的安排便可，而现在，懂得操作电脑甚至掌握某些应用软件的使用已是衡量一名秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而工作方式的变化必然要求职位设计随之改变。所以，企业的HR部门一定要“与时俱进”，针对职位设计进行变化。 检查职位发展目标是否与企业的最高战略一致，使职位执行者不至于无所适从。某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。 所以，在职位设计上必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，当两者出现冲突时，应当以企业最高战略为遵循的处事准则，一切从大局出发，不能采取短视行为——这些要求可以在职位设计时的职责与要求上一一述明，让职位执行者清清楚楚地明白其权利与责任的界限何在。 要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这三点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。企业中的许多职位不是先天而成，而是随着企业发展和需要而相应产生。从某一方面上讲，职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设的。职位权力与职责的实施最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力是过大还是过小、工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关系的部门或个人来评议制定。企业进行多方沟通的目的就是在于评估某些职位的合理性，并及时调整职位上某些不切实际或不合理的要素，使其更好地帮助职位执行者实施其职责。(来源：中国证券报)
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