IBM PC被联想收购、
sHP PC业务的调整及其全球总裁的“下岗”，
诸多突发事件引起业界猜测：
2005年PC市场充满了新的变数，
戴尔会不会因此“大显身手”？
业界同仁由此打听，
戴尔新的一年有哪些新的举措？
战略有哪些新的调整？
市场开拓有哪些新的措施？
2004年底，已有一段时间缺乏新鲜亮点的PC市场骤然发生突变：个人电脑的发明者IBM割袍断袖，毅然将个人电脑业务卖给联想；随后，HP匆忙整合PC与打印业务；紧接着，在中国人民欢度新春佳节之际，又传来HP总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳离职的消息。几大PC巨头企业的变化引来业界各种猜测，有人认为PC果然进入“后”时代，振兴无望；也有人认为PC市场进入了新的竞争氛围，毕竟联想在扩张，戴尔在坚挺；还有一部分人认为，在这种骤变当中，戴尔可能是最大的赢家，他们甚至直截了当地指出，未来的PC市场就是“戴尔时代”，即“标准化时代”。
虽然在这一波PC时局振荡中，戴尔并不是“当事者”，但作为在PC市场连续几个季度以15%以上速度迅猛扩张的一股强势力，戴尔不可能摆脱舆论的关注。那么，究竟戴尔对目前的市场变化如何判断？下一步它会出何奇招？2005年的市场如何“开打”？近日，戴尔中国区总裁符标榜特别约请计算机世界传媒集团总裁、《计算机世界》报社社长刘九如，就以上问题进行了深入交流。
PC产业进入“标准化”时代
符标榜为PC产业的发展画了一条下滑然后走平的曲线，虽然他刻意不去正面评价IBM、HP的变化，但从这一曲线分析，无论是IBM还是HP，近来产业发生的变化与调整都有必然性，归根结底是PC产业在走向“标准化”，只有基于标准化，针对用户需求，提供质高价廉的服务，才有可能生存，否则就会难以经营。
刘九如：去年下半年以来，IT产业发生了许多大事，尤其到年底出现IBM将个人电脑业务与联想的合并，紧接着HP也对PC业务进行了整合，虽然在这些变化之中，戴尔都不是“当事者”，但作为业内人士，你对这些变化的原因是如何判断的？到底是产业出现了新的波动，还是产业发展的规律使然？
符标榜：这些变化与调整在我看来都属于产业发展的正常现象，并没有什么令人吃惊的地方，任何一个行业成熟了，都会面临这样的变化与调整。
不仅仅是PC，任何产业的发展都会经历一个共同的曲线：随着时间的推移，产品的成本与利润会由高走低直至平衡。在产品技术创新的初期即产业预备期，产品的开发成本会很高，产品很贵，技术创新的利润也很高；经过一段时间，客户开始对产品有了认可，技术开始有了规模应用，这时就会产生竞争，而一旦出现竞争，就会有标准出来，在标准形成阶段，产品的成本和利润都是向下走的，随着越来越多的投入者进入到产业各个环节，产品成本大幅降低，产品价格及利润也会走低; 进入到标准化阶段，客户对产品已经非常熟悉了，这时候技术与品牌的差异就会弱化，产品价格在合理的区间趋于平稳，利润变低，产业竞争的焦点更多的在于如何降低成本，而不在于如何进行技术创新了，产业发展趋于稳定，走向成熟。
在这个曲线之中，每一个企业都应该有自己明确的生存法则，有的企业定位于“高区域”，即在技术含量高、成本高、利润也高的时段赚钱; 有的企业会定位于“低区域”，即产业发展进入标准化的时段。如果按照这个理论来分析，PC行业经过二十多年的发展，现在已经完全不一样了，我们基本上可以断言，整个行业已经实现了标准化。利润定位于“高区域”的企业就出现了风险，要么调整到“低区域”，要么就放弃不做。由此看来，每家企业的调整与变化，都可能与它们坚持自己的生存法则有关。
而戴尔的生存法则是始终关注那些标准化的行业，我们会有专门的部门跟踪新的技术并在早期介入研究，但我们会等到一项技术发展到一定程度，有条件寻找到最好的合作伙伴、简化生产的过程、细化生产工艺、减少供应链环节时才介入。因此，那些认为戴尔没有技术或戴尔只会销售等观点，都是对戴尔的商业模式缺乏了解。因为戴尔的商业模式就是不断研究如何能降低成本，以最好的价格将最好的技术提供给用户。
刘九如：你的意思是不是说，IBM、HP是定位在技术领域的企业，因此，在PC行业标准化以后，它们无心恋战。但现在我们看到的事实是，几乎每一个产业都在向标准化的方向走，服务器在标准化，小型机也在标准化，这是不是说，那些定位于高技术领域的企业机会越来越少？
符标榜：对IBM、HP的情况我不太了解，不便评论。其实，社会不断向前发展，新技术会不断涌现，重要的是一个企业要对自己定位明确，只要知道自己的核心价值在哪里，就会永远找得到生存的机会；但如果游移不定，什么都想兼顾，做起来恐怕难一些。
戴尔始终未变
符标榜并不承认外界的变化实际上给戴尔带来了机会，而是强调戴尔的法则是无论什么时候，都要埋头做好自己的事。但实际上，符标榜的“不变”即意味着不需要变，而不需要变就意味着戴尔认为自己是正确的。
刘九如：IBM将自己的PC业务卖给联想，大家都认为它这一招很厉害，但对联想的未来发展却看法不一，你个人对联想与IBM的合作怎么看？今年大年初一又传来HP总裁卡莉离职的消息，业内对此很敏感，作为同业竞争者，你认为竞争对手的这些变化会对戴尔产生什么影响？
符标榜：我不能评论联想与IBM的合作好与不好，但我知道每一项合作的达成都是因为双方都能在合作中找到于自己有利的价值，我想它们双方一定认真论证过，至于其最后的实行效果会怎么样，要看他们怎么做，我认为光庆贺是不行的。至于对HP总裁卡莉的离职，我更是不便做任何评论。其实这么多年来，产业一直在不断变化，但每当有特别的事件发生时，我想到的第一件事就是要对我的员工们讲——保持冷静，别人的事与我们无关，我们要埋头做好自己的工作，因为只有用户才是我们惟一要关注的。
刘九如：但是，有的时候，变化并不是你不去关注就不会发生的。有的时候可能你确实需要因为变化而去做些什么，因为即使你不变，可能你的竞争对手的一些变化也会逼使你出招应变，这你又怎么理解呢？
符标榜：确实，有的时候，外界的变化是一种干扰，它打破了既有的格局，也可能会制造出各种机会，使我们产生一些错觉，以为天上掉下了馅饼——这一下客户都要自动来找我们了！这是最可怕的。即使外界的机会再好，如果我们自己不去做些实事，最终也还是不会抓住机会。换一句话说，就算最好的机会来了，如果企业只顾去庆祝那个机会，而放弃正常的工作，不去关注客户，那这个企业也只会失败！因此，戴尔认为，我们是否成功不在于机会好不好，而在于客户是否需要我们。外界发生什么事并不重要，重要的是我们是否专注于我们自己的事业。所以，你所说的那些变化并没有影响到戴尔的策略，我们从前相信的东西，现在也并没有改变，那就是用户需要标准化的东西，他们所需要的是利用技术而不是购买一个技术负担，他们不愿意厂商今天一个主意、明天一个主意地变来变去。而戴尔就是要把标准化的产品与服务以更合适的价格提供给更多的用户。以前是这样，以后也仍然是这样。
刘九如：我今天在新浪网上看到一条消息，说因为IBM与联想的合并，GE决定不再采购IBM的电脑，转而采购戴尔的电脑了，这种宣传看起来对戴尔非常有利，你对此事如何看？
符标榜：这可能算得上是一种变化，但我认为，这种变化是用户自己的选择，它跟我们以前做得够不够好以及今后会不会继续做得很好有关，跟其他无关。这更加说明，戴尔目前的做法是正确的——专注于做好自己的事情。我还要进一步提醒我们的员工，不要以为别人的不足就会有利于我们，那是一种错觉。只有我们自己做得更好，才会有利于我们。
强化后备力量
经过三年的高速增长，戴尔中国在不断攀升之中也面临持续增长挑战，也正因如此，符标榜开始把越来越多的精力用在培训更多的后续人才上。
刘九如：过去我们的几次沟通，都聚焦在戴尔的三个中心词上: 标准化、以客户为核心和直接模式，这是戴尔成功的关键。近几年，戴尔依靠独特模式在中国市场扩张迅猛，取得了不平凡的业绩。但是，要让中国的用户和合作伙伴真正认识戴尔模式，恐怕需要一个不短的过程，过去一年，你在这方面有什么突破性的收获吗？
符标榜：我感觉中国市场这几年对戴尔模式的认识在不断加深。过去大家对戴尔模式的认识可能更多的只是停留在直销概念上，但从去年开始已经大不一样了，开始有很多国内的企业包括我们的合作伙伴和客户向我们提出要求，希望能分享戴尔的管理理念和经验。当然，我们在这方面也做了很多具体的工作，比如，我们把戴尔的内部管理系统与广州邮政等大型用户进行了交流，派专员给他们讲了三天课；我们甚至还为我们的合作伙伴及客户提供一些企业管理及组织架构方面的咨询帮助，比如，我们有一个做制造业的客户，长期困扰于一些生产组件的复杂性导致的流程复杂化，希望我们能够帮助他们简化生产部件，但经过深入研究，我们的专家最后给他们的建议竟是简化组织结构，他们采纳了我们的提议后，效果非常好。我们提供这些服务完全是义务的，一方面用我们的经验来帮助合作伙伴和用户解决问题，这是一种双赢合作；另一方面，通过这些合作，我们也有机会把一个全面的戴尔展示给合作伙伴和用户，让他们在更深的层面上了解什么是戴尔模式。
刘九如：我听到你曾有这么一个说法，戴尔是一个很好的引擎，就好像是F1赛车，你的任务就是要懂得怎么驾驭它，开太快与太慢都不行。现在，戴尔在中国市场连续三年保持高增长，这就好比登山，越往上走越艰难。你认为，就目前状况而言，戴尔要继续发展壮大面临的挑战是什么？应该如何应对？
符标榜：戴尔要获得进一步的增长，最关键的是，不能老是我一个人开这部车了，必须得培训出更多的有能力驾驭这部车的好司机。因此，我过去一年很多精力都用在内部人才的培训上，每个月都要抽出2～3天的时间，看我下面的经理们在日常工作中的具体操作，我要和他们一起来探讨如何才能做得更好，指出他们的问题所在，帮助他们提升。我锁定了20～30个高级经理，从更多的层面培养他们。我的目的就是要培养出更多的能在更高层面上代表戴尔的人才，建立一个BenchStrength（强有力的后备力量），只要需要，就会有后续的力量顶上去。我认为这才是戴尔今后保持赢利同时持续增长的保障，目前我们做得还不错。
过去一年中，我最感欣慰的是，戴尔人才的培养和企业文化氛围的形成有了明显的变化，过去，戴尔中国是就业的“四大火坑”之一，现在我可以坦承地认为，持这种说法的人越来越少了。
三招迎战2005
面对市场机会，戴尔准备做好三件事：加强销售能力、健全产品线、提升企业形象。
刘九如：我看到了戴尔 2005财年第四财季业绩报告，其中亚太区增长非常强劲，营业额和利润增长都达到了20%以上，这是非常可喜的成绩。但是，中国作为亚太区的大市场，在戴尔未来的增长中压力应该不小，你对2005年中国市场的机会是如何判断的？
符标榜：中国市场整体来看形势是非常好的，虽然竞争仍然会很激烈，尤其是中国的一些本土企业竞争力也非常强，我们的压力一定会有。
根据IDC的数据，中国市场增长的空间非常大，我们判断，像教育、政府等领域都会是增长强劲的领域，而且今年是“十五”规划的最后一年，政府信息化应该加强，所以，机会应该有很多。当然也存在一些新的挑战，诸如WTO带来的一些新变化，需要企业早做准备。
在把握机会方面，戴尔的策略还是首先把自己的事情做好。在这个基础上，我们会在教育、政府等领域争取更多的机会，与此同时进一步加强自身销售队伍的建设和产品服务方面的支持。比如，随着中国政府采购的日益规范，今年地方政府的采购能力可能会加强，因此，我们会相应地加强戴尔的地方销售能力；而对中央政府采购我们也会更好地跟踪、了解客户需求，请更专业的人来专门为大行业服务。
除此以外我们还会做一项比较重要的工作——加强戴尔中国的企业形象建设。首先会集中开展一些社会公益活动，多做捐赠、慈善等工作，以帮助中国社会的发展；同时多做投资，以帮助中国的产业发展。这些事情虽然以前戴尔也做了很多，但比较分散，力度不够，宣传推广也不够，今后我们会做得更好，以便让中国用户看到一个全面的戴尔。
刘九如：在产品策略上，2005年会有什么变化吗？
符标榜：在产品策略上我们的重点还是企业级产品，一些新兴的领域像数字电视等虽然很有吸引力，但我们目前还不会介入。不过，今年在中国市场也会重点发展打印机业务，推出更多型号的打印机，目前美国已经开始卖彩色激光打印机了，而且卖得很好。打印机业务我们去年增长很快，全球一共销售了520多万台，今年会更加努力。还有一些新产品包括PC显示器、LCD显示器等我们也已经开始介入了，今年都会继续发展。
刘九如：你执掌戴尔中国业务已经快四年了，从目前来看，你的时间和精力是怎样分配的？戴尔中国眼下最令你感到着急的事是什么？
符标榜：我有50%的精力用于业务管理，其中包括与主要客户的沟通和对新客户的拜访，在戴尔就是这样，无论你做到什么职位，你都要保证对客户非常了解; 另外会有20%～30%的时间和精力用于内部培训上，主要是培养人才；其他时间和精力则用于内部及外部政策环境的了解与沟通上。
目前我感觉到最紧迫的事情是寻找合适的人才，因为我认为培养人是一个很漫长的过程，越重要的位置人才的培养过程越长。戴尔还有很多机会成长，但没有人才是不行的。我深深地体会到，要寻找到一个既能够适应戴尔的工作，同时又能虚心接受批评的高级人才很难，所以我心里很着急。
人·物·印·象
志在必得
这一次跟刘九如社长对话，符标榜一直很低调、很内敛：不评论IBM，也不谈HP，避免述及竞争对手的好坏，甚至不评论产业变化是否给戴尔带来了一些机会。他一直强调“外界机会的好坏不是我们能控制的，我们能控制的只有我们自己”、“戴尔现在惟一要做的就是埋头做好自己的事”，但是，也许正因如此，却更加反衬出戴尔那种要抓住机会，稳扎稳打，志在必得的雄心。
很明显，符标榜并不是不在意外界是怎样变化的，相反，他可能对这些变化思考得比谁都更深刻，他想突破简单判断变化于己有利有弊的“应激反应”阶段，而深入到针对变化，权衡轻重，拿出应对方案的层面，如何将机会变成现实，应该是他进行成熟思考的时候了。所以他显得很平静，而且目标明确：不管外界怎样变，我们只需要专注于用户，做好自己的事情。的确，当外部条件利于自己的时候，戴尔要赢，惟一要做的就是这一件事。 
在飞沙走石的产业动荡之中，符标榜的冷静本身可能就是一种劲道，其潜台词在于：我早已洞察这些，所以我自岿然不动。
如果用“成竹在胸”来形容此时的符标榜和戴尔可能太过俗套了，而且有夸大其词之嫌。但我觉得此时此刻的符标榜和戴尔确实有很多与以前不一样的地方。首先，这一次符标榜几乎不怎么谈“直销”了，而是谈“用户”，“用户需要你，你才有生存的价值”、“戴尔很专注，用户是我们惟一关注的焦点”，这是否可以说明，戴尔在中国已经不再是另类的“生客”，它已经不需要再向人们解释它穿的什么“外衣”、走的什么模式了？
其次，这一次符标榜不再谈自己如何驾好戴尔这部车，而是大谈如何培养人才，提升管理，积蓄后备能量，这似乎在说明，戴尔在中国已经立稳了足跟，现在更多的是思考如何持续增长的问题，它在中国的发展进入了一个更稳定的阶段。
第三，这一次符标榜不再只谈生意，而是大谈投资和捐赠，谈如何对中国社会发展做些实事，这应该是说明，戴尔完全度过了必须为自身立足疆场拼杀的阶段，它有了更多的精力去关注生意之外的东西。
归根结底，所有的这些变化似乎都在说明同一件事：戴尔在中国已经羽翼丰满，其下一步的一举一动，都非常值得其竞争对手去好好关注和研究。 |
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