将绩效区分进行到底

进行绩效区分是基于这样的假设前提：我们认为企业当中大多数员工可以很好地完成工作任务，实现绩效目标；一部分员工会超出期望，表现优秀；另外一部分员工的绩效表现则差强人意。通过对不同的绩效表现（工作产出和行为）加以区分，肯定那些公司认为有价值的、正确的工作产出和工作行为，从而保留和激励优秀的员工，帮助员工成长；对绩效不佳的员工，如果不能改善行为、提高绩效，就可能被淘汰。通过采取不同的激励措施，形成一种行为导向，引导员工采取正确的行为，从而达到个人与企业预期的绩效结果。

企业的绩效区分实践

GE（通用电气）是成功应用绩效区分的典范。《杰克·韦尔奇自传》这本书向人们讲述了这位全球第一CEO的“管理秘诀”，第十一章“人的企业”中就详细谈到GE的业绩管理与区分。GE称之为最有效的评估业绩的方法——“活力曲线”，即绝对区分。“活力曲线”将人按20%、70%、10%区分为A、B、C三类。A类员工是指能提高企业的生产效率，不仅自身充满活力，且有能力带动周围的人。企业要激励并保留A类员工。B类员工是公司的主体，管理者投入精力提高B类员工的水平，分析并帮助他们进入A类。C类员工是不能胜任自己工作的人，使目标落空，因此需要调整或淘汰。

GE的活力曲线是奖励制度包括提高工资、股票期权及职务晋升的依据，每个人所得奖励就取决于他在这条曲线上的位置。通过动态区分的过程，使门槛越来越高并提升整个组织的层次。

国内知名IT企业联想集团，其员工绩效考核即是在目标管理的基础上采用区分方法。最初的区分有七个等级，A、A-（10%）、B+（20%）、B（40%）、B-（20%）、C（10%）、D。其中对一前一后二个等级做出定性描述：A级指非常杰出，D级指难以胜任。中间的五个等级则是相对排序的结果。这时的区分，介于绝对区分与相对区分之间，没有强制排序。

联想集团2002年改革后的绩效管理方案中，对排序等级进行了简化，按20%-70%-10%的比例分为“优秀-符合要求-尚待改进”三级，进行强制区分，简称“271排序”，对于10人以上团队的考核即要按比例分布。同时为了满足业务个性化需求，集团也允许各部门可根据需要对70%部分的再进行细分。这时的区分开始强调相对排序，无论是部门总经理还是员工，每次考核均需按这一比例强制区分。

区分的结果作为企业的奖励制度、薪资调整、人事变动（晋升、轮岗与淘汰）、员工发展与培训计划的重要依据，这种做法有效地保留和激励了高绩效员工，使人员的调配与流动更加符合组织的期望。

像摩托罗拉、HP、IBM等公司也都采用了强制区分的方法，奖优的同时辅以末端淘汰，也许正是因为区分的方法既简单易行又行之有效，正被越来越多的企业采用。

如何进行有效区分

尽管绩效区分为企业带来了活力，但我们也发现，绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。《杰克·韦尔奇自传》中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩……，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。……第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。

那么如何进行有效区分才能实现提高企业与个人绩效的目标呢？如何才能使绩效管理真正成为企业发展的动力？