在金融科技巨头的赛场上，天然分为两个阵营。一种是以互联网起家，利用自身庞大的客户基础来进军金融服务领域，通过技术创新、迭代金融服务的模式和体验的公司，客群定位小额、高频，海量，业务定位“连接”、“输出”或“赋能”传统机构，例如蚂蚁金服、腾讯金融、京东金融等等；另一种，则是一些金融基因明显的新金融公司，他们在自营金融中更倾向于利用科技让一些大众此前无法获得的金融服务“走下神坛”，加快传统金融模式的运转效率、满足客户不断变化的现实需求。

随着金融科技发展走向深水区，上述两个阵营发展的定位差异正在变得显著。

去年以来，包括蚂蚁金服、京东金融等金融科技巨头均在陆续回归和明确“科技”定位，喊出“不做金融”，成为其金控化发展“转向”的里程碑式调整。与此同时，一些新金融机构在不断强化自身的“科技能力”的同时，更乐意强调自身不同于互联网公司的“金融底蕴”。

宜信显然属于两个阵营的后者。但在CEO唐宁看来，宜信有更具体的特点。“宜信的DNA首先是金融底蕴，同时兼具应用科技的敏感性，以及创新的方法论。会从自己的DNA去考量，做擅长的事。”

在唐宁看来，公司12年来主要做了两件事，一是普惠金融，二是财富管理，而这两件事都离不开科技对金融的驱动和赋能，也离不开金融对科技的反向影响。值得注意的是，唐宁认为，这种科技创新的方式与互联网基因公司有所不同——“我们追求的科技是专业化科技，大众可能不容易高频接触到，但却与金融深度、有效融合。”

创新路径分化

作为一家定位于左手“普惠金融”右手“财富管理”的“金融科技”公司，宜信发展中唐宁经常被问到的一个问题是，BAT的科技大家可以懂而且觉得很酷，你们的科技能力体现在哪里？

以从支付建立起金融生态的蚂蚁金服为例，在开放战略下，近年来其金融收入的占比正在持续下降，根据预测到2021年时，蚂蚁金服的技术服务收入将上升至总收入的65%，超过支付收入成为第一大收入项；从电商延伸到金融的京东金融则通过成立服务“机构”的金融科技事业部、系统输出从获客到风控解决方案等多项动作来突出科技定位。

“我不认为我们不酷。”在唐宁看来，宜信的那种“酷”有所区别——不是依托支付或社交入口面向海量群体的让大众感知非常明显的科技，但这些科技却与普惠金融和财富管理的需求深刻相关、深度融合。”

普华永道在去年年底发布的《2017年全球金融科技调查中国概要》显示，金融科技目前给中国金融业带来最大的颠覆之一是对于渠道的颠覆，85%的受访者预计移动应用将是未来五年快速增长的客户互动渠道。多数中国的受访者认为“扩大产品和服务的范围”和“拓宽客户基础”是金融科技的前两大主要机遇，其次是“更好地分析和利用现有的数据”。

唐宁经常举的一个例子是宜人贷的“成功转型”。据宜人贷2018年一季度财报显示，该平台72.5%的借款人通过线上渠道获取，线上渠道促成金额的100%来自移动端。出借行为100%通过公司的线上平台完成，其中95%通过宜人财富手机APP完成。

“这是由于2011年前后移动互联网时代到来时，大家沉淀在手机端的数据越来越多，可以让我们一方面通过智能终端方式更加便利地获取客户信息，一方面通过大数据的方式对客户做出更精准画像。”唐宁说。事实上，这也真正让宜人贷进一步从PC端和线下全面“走向移动化”，线上获客能力和服务能力不断增强，更好地满足了未被传统金融机构覆盖的差异化需求。

在唐宁看来，这种科技化正在渗透在宜信几乎每个业务领域。比如其开发的AI+FOF系统，“是AI技术首次在私募股权行业的应用落地产品。”据了解，这套系统用到了NLP、分析算法、知识图谱等技术，覆盖了中国2万多家投资机构，3万个基金主体，上百万家融资企业，可每秒实时分析1000万条数据，大大提升私募股权投资的效率。

甚至在区块链技术上，这家并非技术起家的公司也已经找到了落地场景。据《中国经营报》记者了解，宜信旗下互联网企业级金融服务云平台“翼启云服”的Blockworm BaaS平台，已经在实践中与钢铁电商平台实现了在供应链金融领域的区块链应用实施和系统对接。

唐宁认为，这种科技化不仅渗透在产品上，也融合在反欺诈业务、智能催收业务、智能客服业务等各个流程之中。据透露，基于宜信十二年积累的金融数据，目前宜人贷和致诚阿福均已经开始对外输出包括智能获客、流量分发、反欺诈等一系列技术能力。唐宁认为：“别人开始用我们的技术，就是对我们技术能力最好的证明。”

事实上，用科技赋能金融是行业普遍认同的业务逻辑，但如何用很金融的方式去赋能科技，却不是一个常见的“提法”。

据唐宁介绍，宜信在金融赋能科技方面已经做了许多年。通过母基金间接投资、股权众筹直接扶持、新金融产业投资基金全球投资等方式，支持科技型企业发展，参与全球科技创新。

公开信息显示，宜信的新金融产业投资基金，在全球投资项目已超过30家，基金管理规模超过200亿元人民币，覆盖网络借贷、企业金融服务、保险科技、汽车金融等金融科技范畴的各细分领域的高成长企业。据了解，其不仅是国内最大的金融科技产业投资基金，也是在美国金融科技领域投资最活跃的基金之一。

“宜信在选择被投企业时，并不会简单地盯着这家企业能在短期内给宜信带来多大价值，而是以整个金融科技市场为中心，以优秀的企业为中心，而不是以宜信为中心。但宜人正是宜己，以人家为中心，把这个体系建立起来，最大的受益者也还是我们。”唐宁表示。

“5、3、1”定律

在中国金融科技领域，超过十年的机构凤毛麟角，这些机构的沉淀经验对同业发展具有难得的借鉴价值。从小微普惠金融起家的宜信，是如何在市场变化中保持敏锐，较为领先地做出适应市场的选择，形成目前一体两翼的业务格局，是行业颇为关注的。

在唐宁看来，一家企业能够不断成长进步保持长青，涉及三个重要数字，对于行业发展具有一定普适价值。

第一是“5”，“拉姆·查兰认为，优秀的组织每五年重塑自己一次。每五年就要建立起一些新的核心竞争力，新的能力，这些能力是在这五年开启的时候所不具备的。”因此，每五年重置战略发展方向，对处于变化中的企业是必选动作。

第二个关键数字是“3”。唐宁认为，组织重塑有三个步骤——极为清晰的大方向、基本正确的路径和坚定灵活的执行。

以宜信创业过程为例，唐宁告诉记者，宜信创业第一天的大方向是相信中国一定会成为信用社会，经济体系会以信用为价值尺度，而不是抵押担保。“即使当时市场调研时候基本上得到的都是否定反馈，我们也选择走下去，就是因为大方向清晰。”而在财富管理方向进行布局时，同样遵循这个原则，其大方向是相信中国未来的财富管理一定是基于资产配置的。“虽然这个方向目前让客户理解并改变很难，但是越难说明这个事情越值得做。”

在确定大方向后，就需要有适合的路径。“怎么达成目标要有基本正确的路径，但很难完全正确，因为还有很多的不确定性，但这其实就是创业创新的魅力所在和挑战所在。”唐宁表示。

第三步，则是在具体执行层面可以坚定同时灵活。在唐宁看来，“改变组织非常艰难，当组织每五年进行下一次重塑的时候，都像蜕一层皮一样，甚至当组织越来越大的时候，重塑比早年创业还要艰难。”

第三个关键数字是“1”。在唐宁看来，“1”代表客户的未来需求。“其关键是未来。如果一个组织仅仅围绕今天的客户需求，那么这个组织是一个追随者，不可能引领。建立一个核心能力，需要几年的时间，改变组织需要过程。真正的一家组织要做的是看到五年之后客户真正的需求，甚至客户自己都看不到的需求。组织能够看到，并且围绕这样的需求去建立核心竞争力。“当核心竞争力建立起来之后，组织会在几年之后与客户在未来需求会师。”

责任编辑：何周重