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一位IT老兵眼中的美的数字化转型得失
作者:唐君 | 来源:计世网
2021-04-12
本文聚焦数字化转型中预测和战略相关的方法论,希望对从事数字化转型的企业家和高管有所启发。

 

  编者按:

  2021年3月27日, 36氪发表了丁卯和郑怀舟的文章:《市值超格力2000亿,高瓴加董明珠干不过一个美的?》

  由于作者正领导一家中国500强生产制造型企业进行数字化转型,美的数字化转型也是作者重点关注的对象之一,作者在本文中发表了对美的数字化转型得失的看法,聚焦数字化转型中预测和战略相关的方法论,希望对从事数字化转型的企业家和高管有所启发。

  正文:

  数字化转型和所有的企业战略转型一样,需要按预测、战略、战术三个步骤展开。预测最重要,影响最大,但也最难判断准。中国企业家喜欢边干边摸索,容易忽略预测的重要性。预测不准,战略就容易走偏,战术上就难以把握好轻重缓急,往往劳而无功。数字化转型是典型的"一把手工程",而在生产制造型企业中,数字化出身的一把手寥寥无几,能够做出准确数字化转型预测的不多。

  在承认美的是家电行业的佼佼者,业绩突出之外,我认为其数字化转型有得有失。同时我要说明,我没有实地调研过美的,没有访谈过关键人物,只是"座椅上的评论员",仅根据公开发表的资料,结合我在数字化转型方面的经验和体会,做出以下评论。

  一、美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划

  这并不是责怪美的董事长方洪波,或者CIO张小懿。数字化转型既然是一把手工程,其战略规划取决于一把手对于数字化的理解,而方洪波在2012年接手董事长、操盘美的之前是美的制冷集团总经理,当时他对数字化的认知仅局限于"最初认为数字化只是IT技术"。张小懿2010年加入美的,任职美的制冷集团IT管理部副总监,即方洪波的下属,只有IT背景,无法主导业务变革。

  美的在数字化方面决心很大,投入很多,但性价比一般,后患较多,源头来自一把手对数字化的认知。当然,方洪波是一位成功的企业家,在数字化转型的过程中,不断反思改进,数字化的方向越来越准确。

  632工程是美的数字化转型的第一战,从2012年开始,号称历经3年时间,投入20亿,5000多人参与。

  美的从1996年开始,采用Oracle ERP,应用在美的重要的风扇、空调、电机、压缩机等公司。估计和大部分ERP实施一样,存在"线上线下两张皮",业务和ERP脱钩的情况。业务部门往往把ERP看成管控措施。

  632工程的口号是"一个美的、一个系统、一个标准",其业务目标是配合刚掌握全局的方洪波,把当时美的9大事业部,从小集团大事业部模式转换为更易于管理、基于标准化的大集团模式。

  标准化是信息化的直接目标,以IT的意识去做是很自然的。后来,张小懿意识到对应的业务变革、管理变革、意识变革没有跟上,对于业务变革的数字化转型无法有效推动。但他能做的事有限,在同期的公司高管眼里,他资历不够。而且如果对外说IT引领业务(数字化转型),当时只会被认为是笑话。此时,方洪波对数字化认知就有很大的局限性,配套的数字化团队实际上是IT团队,没有做到前瞻性的战略规划。

  因为这样的认知,方洪波没有把数字化和公司的战略紧密结合起来,数字化的重点不突出。

  在方洪波的领导下,美的三大主要成功战略是:

  1、    由2010年前并购发展模式转向整合经营模式;

  2、    以技术和产品研发为支撑打造优秀产品,重视研发人才的培养和激励;

  3、    数字化方式降本增效:

      a.    采用柔性生产模式,提高供货效率,降低库存

      b.    "网批模式",取消代理商层级,降低销售渠道成本,降低库存

      c.     搭建"全国一盘货"物流体系,降低各级库存,提升配送效率

  这三大战略都可以和数字化挂钩,而如果聚焦数字化工作于此,并且以数字化引领变革,效果会更好,速度更快。实际上,美的数字化做了很多关系不大的工作,重点不突出。

  数字化转型的第一步632工程是恰当其时,方向正确,解决整合经营的基础。此时要打破条条框框,需要一把手的决心和毅力。方洪波都做到了。但因此组建的技术团队人员过多,业务流程梳理变革似乎推动不利,为后来埋下了隐患。

  第二步是以自动化方式减员增效,收购了库卡机器人(292亿)等一系列机器人上下游企业,耗资巨大,而且这部分工作看起来并没有归入数字化转型的范畴。如果认为数字化仅是IT,这个决定是顺理成章的。但IT和OT的结合也是数字化的一个重点工作。方洪波和张小懿都没有把这个阶段纳入美的数字化进程,这是一个遗憾。此处不讨论美的介入机器人领域的战略是否正确,但此战略与美的后来的成功关系不大。

  第三步是2015年开始了双智战略:智能产品+智能制造。此时,张小懿认为数字化实质是企业互联网化,用数据打通企业内部端到端的业务流程,倒逼业务变革。这个方向也是非常正确,结果也很成功。不过此时,美的也随大流,开始建设智能工厂,补IT+OT的课,没有完全聚焦公司战略。

  估计在2019年前后,三大战略就基本上实现了。此时,庞大的数字化团队和自动化投入就成了包袱。

  二、数字化没有完全聚焦业务变革,数字化的投入产出比可提高

  生产自动化,尤其是智能工厂的建设,往往是生产制造型企业数字化转型的重点,也是容易犯错误的地方。自动化项目投入大,见效慢,属于赚吆喝不赚钱的工作,但动作要早,要做好技术储备,以免错失良机或被对手超越。而真正投入更大的推广工作可以伺机而动。

  生产自动化的决策标准应该是投资回收期。如果一项自动化措施投入100万,可以节省5个人,而企业每年给每人的薪资福利等实际支出总额为10万,投资回收期为2年。我认为这个项目已经是可做可不做了。可做的自动化项目,投资回收期应该在1年为好。可根据企业的实际情况适当调整。

  美的从2012年的15万人,减到2017年的10万人,投入50多个亿,减人5万。假设每年投入10亿,每年减人1万,估计每人薪资福利支出总额4万(2012年的工人薪酬),投资回收期为2.5年。

  从投资回收期看,生产自动化的投入产出比不够高,不应该过早推广。

  2019年,美的工资已经涨到97亿,员工13.5万,人均工资7.2万,预估工人工资5万,此时投入回收期为1年,比较合适。

  简单说,美的自动化起步时间合适,但推广过早,投入过大,产出比不够高。而且步伐过快,也会带来数字化团队过大的问题。

  三、企业互联网化战略正确,实施中步伐过快,数字化团队规模过大,业务+技术的复合型人才(即数字化人才)不够

  美的的柔性生产模式、网批模式、全国一盘货等等由数字化支撑的业务变革都很成功。同时,因为缺乏数字化人才,导致业务和产品需要多次沟通,产品开发的迭代升级很多,造成数字化团队规模过大。

  2020年末,美的将沿用10年的"产品领先、效率驱动、全球经营"三大战略,升级为"科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破"四大战略主轴,设立5大业务群:智能家居业务群(营收占40%左右),暖通与楼宇事业部(40%左右),机器人与自动化事业部(8%左右),数字化创新业务和机电事业群。其中自动化和数字化占两位。

  美的对自动化和数字化的期望和机电类似,即一方面满足美的的需要、产业链的完整、成本的优势,另一方面对外输出相关能力,以分摊其运营成本。

  数字化部门最终走到公司化运营其实是不得已而为之,毕竟要解决数千名数字化员工的生存问题。成功的企业有亚马逊、阿里和腾讯等,其云服务已经拥有大量的外部客户。但对生产制造型企业的数字化部门来说,向这个方向发展的难度很大。即使像华为这样技术型的设备生产企业,华为云也以PAAS为主,其软件应用、人工智能应用还在苦苦挣扎。在生产制造型企业中,以服务母公司为主而建设起来的数字化部门,人员结构和技术能力有限,在外界残酷的竞争中,一般难以生存。

  数字化部门的人员数量、组织结构和技术能力的设计是数字化转型中的重要工作。节奏和力度必须控制住,既要把控核心技术,又要合理的人员数量,还要恰当的合作伙伴,考验的是数字化领导人的眼光和经验。

  四、数字化人才的培养机制缺乏前瞻性

  数字化做到后面,大家都会感叹缺乏"业务+技术"的复合型人才,方洪波也不例外。人才的培养需要时间,需要规划。企业中真正实现数字化人才培养机制的表现是业务和数字化部门人员职业发展道路的打通,即业务人才可到数字化部门中任职,数字化人才可以领导业务部门。这里说的是实实在在的打通人才流动的通道,不是安置人员。这需要一个长期的培养机制,一般高层的人才交流试错成本太高,需要从中低层人才开始培养、筛选,一般需要5-10年的时间。

  所以对数字化人才的培养必须要有前瞻性,对数字化部门的定位也必须要有前瞻性。美的在这方面虽然不是很完美,但也不见得比其他企业差多少,这是大家的通病。在复合型人才培养方面,成功的生产制造型企业不多,往往只存在于互联网原生态的企业中。在成功的数字化企业中,CDO可以兼管市场营销、人力资源、生产运营等业务和职能部门。

  总结

  总体来说,作为先行者的美的,相对其他生产制造型企业来说,数字化转型还是做得相当好(否则市值不可能超过格力+海尔),在大部分战略上执行得很成功,同时,还有很多经验和教训值得正在做数字化转型的企业借鉴:

  1、    数字化转型之初,要先做好前瞻性的战略规划,要和企业的战略规划紧密结合,把握轻重缓急。

  2、    数字化团队要先确定最终是否会走公式化运营的路线,由此确定节奏和力度,并规划数字化团队的规模、能力和组织架构。

  3、    数字化人才需要长期培养的机制,要打通业务和数字化的职业晋升道路。

  4、    IT+OT过程中,要注意投入产出比。

  数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要我们谨慎对待,在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助,祝大家数字化转型成功!

  参考资料:

  1、    2021年2月3日,青腾大学《一问》(id:qtcamp)的文章:《美的董事长:数字化每年投几十亿,看不见结果我也焦虑》

  2、    2017年7月20日,美的CIO张小懿的发言:《了解美的数字化转型、632战略、企业互联网化》

  3、    美的多年的财务报告

  4、    方洪波的介绍,百度百科

  作者介绍:

  本文作者是一位IT老兵,上世纪90年代初加入IBM,1995年赴美国深造,陆续获得计算机硕士和工商管理硕士。后担任某大型高科技公司信息化总裁级顾问,服务的客户包括多个世界500强企业。2009年回国从事高科技创新和数字化相关工作。现任中国500强上市公司首席数字官,正高级高工,某省"百人计划"海外引进特聘专家。

 

责任编辑:刘沙