红火台总裁涂辉

作为用友一系列垂直行业云上的布局之一，红火台发布的2.0产品，最大价值点就在于其从餐饮消费交易场景切入，开发了云中台，将所有的前中后台的数据打通，形成一体化的核心系统。

抓住核心业务的一体化

餐饮行业的竞争是惨烈的，做餐饮SaaS更甚于此。

SaaS比传统软件更容易替换，这是把双刃剑。服务稍微差一点，换掉！价格高一点，换掉！

“练内功”是涂辉一直强调的话。他强调的内功分两个层面。对餐饮企业而言，“内功”就是规范自己的管理和高效营销，同时把比同行做得好的地方做到更好。而红火台要练的内功就是真正从管理和营销层面解决餐饮企业的一体化。

餐饮企业信息化经费少，怎样合理规划和利用有限的资金？怎样吸引稳定、长期的优质企业客户？供应链浪费率居高不下，怎样解决？如何解决用餐高峰时客人排长队，闲时又没顾客？而企业最关心的“SaaS”产品高度依赖网络，断网时业务瘫痪怎么办？餐饮行业食品安全问题至关生死，怎么避免？

以上所列举的相信是任何餐饮企业都无法回避的问题。而这一切，也正是红火台在设计产品之初就考虑进来的、要解决餐饮企业的痛点所在，以上的那样问题，你都可以用红火台产品的相应服务模块去解决。

不以功能为导向，关键指标要“可量化”

从推出1.0版本之后的这一年时间里，涂辉和他的团队要做的就是在产品上的不断精进。这需要他们不仅是要懂技术，而是要更懂餐饮。

用技术解决经营难题，所有应用均为云端部署管理，所有门店点餐收银等系统可统一控制，并支持系统版本的统一升级/区域差异化升级，拓店如同“复制”般简单。“我们从产品从售前到售后都体现出我们的理念和价值，而且是可量化的。”涂辉在采访中这样谈到。

不单纯以功能为导向去做产品，这是红火台要遵循的原则。要解决实际问题就要在可量化的关键指标上下功夫。体现在业务层面就是营收和翻台率——门店营收的增长，翻台率的增长，节省多少时间。包括运营成本有没有下降，节省多少人。

从运维的角度，故障率一定会影响客户满意度，因此新产品的指标设置就是要以故障的次数，运维的成本去量化。

以海底捞为例，涂辉给出了一组数据——通过会员营销之后，海底捞的会员从700万增加到2800万。这个数字变化的背后，体现在每一个细节，相信每一个去过海底捞的人都会感同深受。比如通过点餐软硬件的优化，减少服务人员与顾客的来回交互时间，甚至包括我们熟悉的催单。对于店家这个成本的节省也是显而易见的，比如以前一个服务员只能看四个台，现在可以看六个台。以前海底捞平均每个单店的服务人员为50个左右，现在是36人。试想，一个拥有三百多家单店的企业，节约的成本有多大？

争夺2B下半场

相信很多连锁企业都经历过IT系统的运维之困。不敢轻易改动，不敢随意添加功能，每一次产品的迭代升级都会牵一发而动全身。现在，红火台通过微服务架构，让系统更灵活，更改起来更方便。

“除了微服务架构，数据架构也是我们的核心。因为所有应用系统最后都是由数据支撑。包括行为数据，最后都是数据的转换。通过数据运营，数据能不能留存下来，能不能关联起来，能不能挖掘出来。数据流转过程中，又如何保证它不冲突、不矛盾，并且有效率地去处理，这是我们的系统最具价值的地方。

然后，要做到这一步，在产品设计之前就必须有相应的规划，而这也正是用友做ERP精髓，这些先天基因很自然地移植到了红火台团队，这是目前市场上做SaaS的企业难以复制的优势。

在产品设计之初，红火台用了长达四个月的时间去做规划，在以海底捞的实际经验来设计产品的子集，这为以后实现弹性、流动性打下了基础。

“红火台的核心是做前端业务，后台依然是用友本身的集成能力。这样才能保证我们集中火力去解决业务层面的问题。要满足各行各业应用，最大的问题就是实施层面的问题，有了这个逻辑和算法，就能解决ERP实施层的问题。系统的弹性和流动性更多来自于整体的规划，数据的设计。”涂辉谈到。

在涂辉看来，传统互联网是2C上半场，这时期的互联网产品更多偏向短服务，以体验为出发点，而不是靠数据，更不靠流程和后端组织架构。而下半场将是2B的争夺战，这是一场全方位的竞争，设计人才，需求分析师、架构分析师缺一不可。正是基于这一趋势，红火台的产品颇具前瞻性的2B成份。

比如，为了帮助餐饮企业吸引稳定、长期的优质企业客户，红火台推出了企业用餐平台，本次产品服务中也包含此项服务。通过商务用餐、工作用餐、员工个人用餐三项服务，红火台为企业提供从审批、预定、预点到开票、报销的一体化企业用餐服务。目前，该平台已经汇聚了大量优质餐饮企业资源，将企业财务报销与用餐结账直接对接。

责任编辑：李丽